http://www.it-kostroma.com/about/pr/detail.php?ID=2225

Лояльность клиентов следует рассматривать как комплекс параметров, характеризующих их поведение (объем и постоянство закупок) и восприятие поставщика товаров и услуг. Измерение этих параметров требует не только накопления значительных объемов информации о продажах и клиентах, но и применения различных инструментов обработки данных.

Поведенческая лояльность

Основой для измерения поведенческой лояльности являются учетные данные о продажах. Конфигурация «ИТ-К:Управление Ювелирной Торговлей» имеет различные инструменты для накопления и обобщения таких данных. В этой связи особо следует выделить реализованные в ней средства проведения ABC- и XYZ-анализа.

ABC-анализ применяется для разбиения клиентов на три группы по степени их важности. В первую группу выделяются те из них, которые в совокупности приносят основную часть выручки (прибыли). Ко второй группе относятся те клиенты, закупки которых относительно невелики, но все же приносят значимую часть выручки. В третью группу выделяются клиенты, которые осуществляют незначительные или разовые закупки. Разделение клиентов на группы может быть использовано как ориентир для принятия решений по дифференциации предоставляемых им скидок, размеров товарного кредита, установке специальных бонусов и т.д.

Клиенты могут классифицироваться также по стадиям взаимоотношений с ними, например, потенциальный, разовый, постоянный и потерянный клиент.

Если клиент за анализируемый период совершил малое число покупок, то он относится в класс «Разовый покупатель». При превышении определенного порога закупок клиент переходит в класс постоянных покупателей. Реализованными в конфигурации средствами проведения XYZ-анализа постоянные покупатели разделяются на три подкласса в зависимости от значения коэффициента вариации выбранного показателя (выручка, прибыль, количество покупок и др.), вычисленного за определенный период времени. Малые значения коэффициента вариации свидетельствуют о стабильности закупок и, следовательно, о высокой поведенческой лояльности клиента за выбранный интервал времени. Высокие значения, наоборот, указывают на определенные проблемы во взаимоотношениях с данным клиентом.

С точки зрения оценки лояльности клиента особенно интересно изучение истории изменения взаимоотношений с ним. Так, например, по данным XYZ-анализа, полученным за разные периоды, можно проследить динамику перемещения клиентов из одной категории в другую. Кто-то становится постоянным клиентом – его лояльность повышается, а у кого-то, наоборот, лояльность падает, и закупки становятся менее стабильными. В последнем случае необходимо принять дополнительные меры для повышения заинтересованности клиента во взаимоотношениях с компанией.

Для того, чтобы облегчить пользователям решение задач контроля динамики изменения поведенческой лояльности клиентов в новую редакцию конфигурации «ИТ-К:Управление Ювелирной Торговлей» встроена возможность документального оформления и хранения истории изменения АВС- и XYZ-классификации покупателей. Это позволяет накапливать информацию об изменении поведенческой лояльности клиентов непосредственно в информационной базе системы и облегчает ее анализ на временных длительных интервалах.

Воспринимаемая лояльность

При оценке этого вида лояльности основным инструментом являются специальные методики опроса потребителей и обработки соответствующих анкетных данных. Применение подобного рода инструментов, например, методики оценки качества обслуживания SERVQUAL и ее разновидностей, может дать интересные и практически важные выводы. Так, например, по данным различных исследований удовлетворенность не прямо влияет на лояльность: неудовлетворенность гарантирует нелояльность, но обеспечивает лояльность только максимальная удовлетворенность. При этом частично удовлетворенные клиенты с высоко вероятностью могут сменить поставщика. И это несмотря на то, что их поведение (объемы и постоянство закупок в данном периоде) вроде бы свидетельствует о лояльности.

Анкетирование клиентов требует сбора и обработки значительных объемов информации. Поэтому регулярное использование методик типа SERVQUAL возможно только в том случае, когда процесс анкетирования поставлен на промышленную основу и поддерживается информационными технологиями.

Учитывая это обстоятельство, в  конфигурации «ИТ-К:Управление Ювелирной Торговлей» встроены специальные инструменты, например, средства автоматизации формирования анкет, их рассылки и получения результатов по электронной почте. Для этого предусмотрены возможности формирования и хранения списков вопросов и типовых анкет, автоматической рассылки анкет по заданным спискам, выборки присланных клиентами анкет из потока электронной корреспонденции, их регистрации и проведения анализа результатов анкетирования.

Таким образом, конфигурация «ИТ-К: Управление Ювелирной Торговлей» системы программ «1С:Предприятие 8» предоставляет маркетинговым службам предприятия развитые средства, необходимые для анализа лояльности клиентов и выработки управленческих решений, направленных на повышение эффективности взаимодействия с ними.

http://www.it-kostroma.com/about/pr/detail.php?ID=2224

Эффективная система управления ликвидностью, о которой шла речь в предыдущей статье, не столько решает, сколько выявляет проблемы, и наиболее распространенная из них - дефицит денежных средств. Как правило, их нехватка обусловлена неоправданно высокими уровнями запасов сырья, готовой продукции, а также большим объемом просроченной дебиторской задолженности. Хотя финансовый департамент непосредственно и не управляет этими показателями, нормирование оборотных активов - его прямая обязанность. Иными словами, нужно искать ответы на вопросы: "Сколько денег заморожено на складе и в дебиторке? И почему так много?". Ответы дает грамотное использование инструментов интеллектуального анализа данных (Data Mining), заложенных в системе "ИТ-К: Управление Ювелирной Торговлей".

Начнем с проблемы затоваривания складов. Неоправданно крупные запасы обычно лоббируют коммерсанты, мотивируя это необходимостью удовлетворять потребности непредсказуемых клиентов. Хорошо, если компания производит микрочипы и ей хватает собственных складов. А если в ассортименте тяжелая строительная техника, которая размещается на платной логистической площадке? Многие компании еще не успели пересмотреть закупочную и производственную политику с учетом новых реалий, так что "подарки" в виде избыточного объема товаров на складе и низкой загрузки производств они получат уже после Нового года. Эффективное нормирование уровня запасов сырья и готовой продукции позволяет оптимизировать расходы и денежные потоки компании.

Определяем оптимальное соотношение товаров на складе

В ответ на пожелание умерить аппетиты коммерсанты, скорее всего, произнесут неизменное: "Спрос изменчив...". При кажущейся прочности этот аргумент на самом деле весьма уязвим. Анализ ABC-XYZ позволяет определить реальную востребованность тех или иных позиций в определенном периоде. Если АВС анализ нашел повсеместное применение для определения приоритетов в формировании товарно-материальных запасов, то его совместное использование с XYZ анализом (отчет "XYZ/ABC анализ продаж") позволяет к тому же определить предсказуемость какого-либо показателя (например, оборачиваемости или прибыльности) той или иной номенклатурной группы. Суть метода заключается в распределении товаров по трем группам в зависимости от привлекательности (ABC) и, к примеру, устойчивости тенденции оборачиваемости (XYZ): одни товары покупают хоть и часто, но в малых объемах, другие - редко, зато оптом, третьи пылятся на складе годами. Совместный анализ АВС и XYZ выявит позиции, приносящие предприятию наибольший/наименьший доход, и позволит управлять ассортиментом не "на глазок", а математически ориентируясь в спросе. Так, товары группы AX являются наиболее важными в структуре ассортимента компании, а товары группы CZ - это кандидаты на выведение из ассортимента. К примеру, в продуктовой рознице класса дискаунтер молочная полка окажется в категории AX, а виски двенадцатилетней выдержки с высокой вероятностью займет место в дальнем углу склада - типичное CZ.

После проведения такого анализа коммерсантам и специалистам по логистике будет непросто аргументировать присутствие на складе в изрядном количестве позиций класса BZ или СY, не говоря уже о CZ. Очевидно, что экспертиза ABC-XYZ вполне реализуема и в обычной таблице, заполняемой вручную, но это если ассортимент невелик. Если же номенклатура, будь то готовая продукция или заготовки под ее сборку, измеряется тысячами наименований, влияние человеческого фактора растет как минимум в арифметической прогрессии. Ошибки при заполнении таблиц увеличивают риск загрузки хранилищ малоликвидным товаром. Избежать превращения складов в чуланы, в которые и заглянуть страшно, и разобрать трудно, поможет механизм автоматического анализа ABC-XYZ, реализованный в ИТ-К: Управление Ювелирной Торговлей. К тому же, такие расчеты дадут возможность эффективнее планировать план продаж и производства.

Преодолеваем дистанцию "товар-деньги"

Допустим, что и на складе порядок, и производство загружено равномерно, и даже уровень продаж, несмотря на снижение, остается приемлемым. Но провести продажу мало, нужно еще добиться получения оплаты. Дистанция "товар-деньги" преодолевается за время, необходимое покупателю на извлечение купюр или кредитки из кошелька, разве что в розничной торговле. Для большинства секторов экономики проблема контроля дебиторской задолженности тем острее, чем глубже кризис. Кто-то скажет: "Перейдем на полную предоплату". Но в конкурентной среде потребителю есть из чего выбрать, и пойдет он туда, где сохранятся наиболее щадящие условия оплаты поставок или оказания услуг. А раз так, придется балансировать между борьбой за благосклонность клиента и получением указанной в счете суммы в обозначенные договором сроки.

Вводим санкции за просрочку платежа

Просрочка оплаты клиентом является одним из наиболее существенных рисков деловых взаимоотношений, адекватная оценка которого позволяет корректно планировать поступление денежных средств и более эффективно выстраивать взаимоотношения контрагентов на начальных этапах многостадийных сделок. Коль скоро компания в этом случае выступает в роли товарного банка, то отсрочку, указанную в договоре, можно считать аналогом grace period по обычному кредитному "пластику" банковских организаций. Если срок бесплатного пользования кредитом истек - извольте платить за пользование овердрафтом. Поэтому логично, если в качестве ориентира по компенсации несвоевременного платежа будет использоваться среднерыночная комиссия банка за овердрафт, краткосрочный кредит либо иные затраты на привлечение краткосрочных заимствований оборотных средств на срок просрочки. Такую ставку можно использовать для составления политики штрафов, которая будет в первую очередь ориентирована на мотивацию клиентов с хронически низкой платежной дисциплиной. К тому же условия возможных санкций, прямо прописанные в договоре поставки, помогут сократить риски при работе с новыми клиентами, не имеющими положительной "кредитной истории". Полученные штрафные деньги хотя бы отчасти компенсируют расходы, которые потенциально может понести компания для покрытия кассового разрыва, возникшего в результате просрочки входящего платежа.

В ИТ-К: Управление Ювелирной Торговлей заложена функция автоматического анализа клиентской базы по таким параметрам, как длительность сотрудничества, средняя доходность и платежная дисциплина. На выходе получаем трехмерную карту рисков, с помощью которой контрагентов можно не только распределить в группы-кластеры по сходным признакам, но и рассчитать уровень надежности по каждому покупателю. И автоматически установить условия дальнейшего сотрудничества - лимиты товарного кредита по объему продукции, процент предоплаты и продолжительность отсрочки. По сути этот механизм - аналог скоринговых моделей, применяющихся банками и факторинговыми компаниями для определения лимитов кредитования или внешнего финансирования по сделкам с отсрочкой платежа.

Анализируем дебиторскую задолженность

Разнообразные формы реестров старения дебиторской задолженности помогут оценить динамику изменения платежеспособности клиентов. Например, диаграмма Дебиторская задолженность предоставляет возможность увидеть целостную картину по объемам текущей задолженности, а подробную информацию по каждому дебитору позволяет получить отчет Дебиторская задолженность в разрезе интервалов старения. Предоставляемые системой гибкие возможности по настройке отчета позволяют проанализировать информацию с необходимой детализацией, а также указать необходимые интервалы группировки сроков задолженности или сузить "окно" рассматриваемых сроков в соответствии с решаемой задачей.

Сегментируем должников

От характера этой задачи напрямую зависит распределение ролей - кто из сотрудников должен заниматься взысканием задолженности. Одно дело - напомнить клиенту о просрочке в пару дней, другое - призвать к ответу должника со "стажем". В первом случае иногда достаточно простого напоминания, и с этим вполне справятся менеджеры по продажам или рядовые сотрудники отдела по сбору дебиторской задолженности, если такой в компании существует. Во втором придется подключать к работе юридический отдел, а в тупиковом случае можно прибегнуть к услугам внешних коллекторских компаний. Для сотрудников, ответственных за сбор дебиторки в системе, предусмотрены автоматические электронные оповещения - напоминания о том, что срок платежа по определенному контракту приближается, и самое время мягко напомнить об этом контрагенту.

Управление оборачиваемостью запасов оздоравливает компанию

Опыт компаний-пользователей показал, что рациональное управление оборачиваемостью запасов и инкассацией дебиторской задолженности с использованием систем автоматизации очень часто приводит к существенному увеличению рентабельности активов, повышению их ликвидности, общему финансовому оздоровлению компании.

С другой стороны, при наведении порядка и установлении режима жесткой платежной дисциплины необходимо помнить - ваши поставщики и покупатели в конечном счете являются теми клиентами, от которых зависит жизнеспособность компании. Поэтому в следующей статье цикла речь пойдет о том, как автоматизированные решения помогают выстраивать эффективное и не дискриминационное взаимодействие с контрагентами.

http://www.it-kostroma.com/about/pr/detail.php?ID=2223

Дебиторская задолженность. Анализ. Классификация.

Одним из видов ликвидных оборотных активов является дебиторская задолженность, поэтому многие предприятия в первую очередь начали оптимизацию своей деятельности за счет повышения эффективности управления дебиторской задолженностью.

Кажется, что по данному вопросу много написано и все понятно, однако мой опыт работы показывает, что на самом деле большинство компаний пользуются лишь несколькими инструментами по работе с дебиторами и на очень малом количестве предприятий проводимую работу можно назвать системой управления дебиторской задолженностью.

Дебиторская задолженность. Анализ. Классификация.

Для того, чтобы управление дебиторской задолженностью было оптимальным, необходимо понять, сколько дебиторской задолженности нам необходимо собрать и в какие сроки это необходимо сделать, а также выбрать наиболее эффективные инструменты для ее возврата. Прежде всего, нужно провести  анализ дебиторской задолженности: оценить ее состояние и динамику оборачиваемости.

На первом этапе определяем:

1. среднюю величину оборачиваемости дебиторской задолженности по компании, а так же по каждому ее клиенту;
2. долю каждого клиента в товарообороте компании и в совокупной дебиторской задолженности.

На втором этапе всех клиентов, разбиваем на четыре группы, в зависимости от полученного значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности:

1. оборачиваемость = 0 (безнадежные должники);
2. оборачиваемость от 0 до значения ниже среднего показателя по компании;
3. оборачиваемость выше среднего показателя по компании;
4. дебиторская задолженность отсутствует.

Третий этап - непосредственно анализ полученных данных. На этом этапе, необходимо сгруппировать полученные результаты по:

• менеджерам (с группировкой по отделам);
• клиентам.

При группировке результатов по отделам / менеджерам можно воспользоваться следующей классификацией:

1. дебиторская задолженность почти отсутствует (вероятно, деятельность менеджеров очень эффективна, но данный вывод можно делать только после проведения дополнительного анализа других показателей: рентабельности продаж и т.д.);
2. вклад клиентов в общий товарооборот компании значительно превышает их вклад в формирование дебиторской задолженности (примерно в 2 раза);
3. вклад клиентов в товарооборот компании соответствует их вкладу в формирование задолженности;
4. вклад клиентов в общий товарооборот компании слишком мал по сравнению с вкладом в сформированную дебиторскую задолженность, именно эти клиенты - основные генераторы дебиторской задолженности.

Данная классификация пригодится при разработке или корректировке кредитной политики компании в вопросе установления лимитов на предоставление товарных кредитов.

Основой для дальнейшей проработки является группировка по размеру коэффициента оборачиваемости, которую мы рассмотрели ранее. На данном этапе необходимо провести сегментирование клиентов по двум параметрам: объему продаж (АВС анализ) и группе, в которую они попали в соответствии с коэффициентом оборачиваемости. Из группировки по коэффициенту оборачиваемости мы будем использовать только клиентов, попавших во 2-4 группы по коэффициенту оборачиваемости, т.к. клиенты из 1-й группы - оцениваются как «безнадежные должники»:

Эта группировка и будет являться основой для разработки плана действий по сбору дебиторской задолженности в сложившейся ситуации. Например, клиент, попавший в группу «А» по объему продаж и имеющий высокий риск (оборачиваемость дебиторской задолженности от 0 до значения ниже среднего показателя по компании), может являться Вашим ВИП клиентом, который благодаря выбираемым объемам получил от Ваших менеджеров более длительную отсрочку платежа, а может быть это клиент, который просто выбирает объемы и не платит вовремя, т.к. использует ваши деньги в своих интересах, ведь кредиторская задолженность это один из самых недорогих способов привлечения заемных средств. Согласитесь, что, скорее всего к этим клиентам у Вас будет применяться различная степень «жесткости» при ведении переговоров о погашении задолженности. А вот клиентам из группы «С» по объему продаж и с высоким риском, Вам, возможно лучше отказать в дальнейшем сотрудничестве т.к. затраты по работе с такими клиентами могут превышать ваши доходы от сделок с ними.

После рассмотрения объемов продаж и сроков оборачиваемости дебиторской задолженности мы должны отделить просроченную дебиторскую задолженность от текущей (в рамках договора). Если дебиторская задолженность просрочена, то рекомендуется дополнительно сгруппировать по срокам невыполнения клиентом своих обязательств, например: до 5ти дней, от 5ти до 10ти, от 11ти до 20ти и т.д., т.к. основным и, наверное, самым важным критерием для оценки перспективности взыскания долга в сложившейся ситуации будет являться срок задолженности.

В условиях всеобщего кризиса ликвидности действовать необходимо быстро, решительно, и последовательно. Если вы оставили без внимания, просроченный платеж более чем на 30 дней, клиент справедливо решит, что вы не очень заинтересованы в погашении долга. Ключ к успеху сейчас: настойчиво напоминать о возникновении задолженности с первого дня ее возникновения. Возможно, благодаря проявленной настойчивости ваши счета переместятся на первые позиции в списке платежей вашего клиента.

Процедура взыскания долга должна выглядеть примерно так:

• в первый день, после плановой даты, когда компания должна была получить платеж, менеджер направляет клиенту письмо по электронной почте или по факсу (в зависимости от способа постоянной связи с клиентом) о том, что платеж не получен;
• на третий день - менеджер звонит и напоминает лично о неполучении компанией ожидаемого платежа;
• на пятый день - менеджер звонит, напоминает, просит объяснений;
• на десятый день - менеджер пишет письменную претензию: мягкую, но решительную (лучше всего разработать шаблон для таких писем, чтобы избежать «мук творчества» у менеджеров);
• на двенадцатый день - менеджер звонит и узнает, как решается клиентом вопрос по претензии;
• на двадцатый день - менеджер отправляет более жесткую претензию (по заранее разработанному шаблону)
• и так далее вплоть до обращения в суд.

Необходимо помнить, что при работе с дебиторской задолженностью очень важно контролировать время. Дебиторская задолженность будет погашена с вероятностью в более чем 80 процентов по тем счетам, где задержка оплаты составляет менее чем два месяца.

Необходимые действия в течение первых двух месяцев после возникновения задолженности:

• начните интенсивную работу с должниками: планомерно, часто и настойчиво связывайтесь с должниками в течение всего периода (за основу можете взять описанную выше процедуру взыскания долга с клиента);
• наращивайте давление на клиента постепенно в течение 60 дней.
Задержка оплаты клиентом более чем в три месяца чаще всего имеет вероятность погашения задолженности не более 50 процентов. С увеличением времени просрочки эта вероятность уменьшается.

Возможные действия после трех месяцев задержки платежа:

• продолжайте процедуру взыскания;
• согласитесь на частичную оплату счета или длительный график погашения задолженности;
• спишите задолженность по счету;
• воспользуйтесь услугами коллекторского агентства;
• подайте в суд (самостоятельно или с услугами адвоката).

При постановке работы с дебиторской задолженностью очень важно определить, кто именно отвечает в компании за ее погашение. Очень важно, чтобы человек, отвечающий за погашение дебиторской задолженности, понимал, что в каждом неоплаченном счете есть часть и его зарплаты. Кому же следует поручить сбор дебиторской задолженности: менеджеру отдела продаж, юристу, бухгалтеру или кому-то еще?

• Сотрудник финансовой службы первым узнает о возникновении долга, насколько он просрочен, и как он повлияет на деятельность Вашей компании. Но данный сотрудник обычно не интересуется проблемами и радостями клиентов, его больше интересует отсутствие проблем с документальным оформлением сделок, отсутствие ошибок во взаиморасчетах и т.п. ВЫВОД: сотрудник финансовой службы, скорее всего, не будет пытаться найти взаимовыгодный способ решения вопроса - он будет требовать погашения долга!

• Юрист хорошо разбирается в правах и обязанностях сторон, может юридически грамотно предъявлять обоснованные требования. Но работа юриста не заключается в том, чтобы прийти к взаимовыгодному компромиссу. Юрист стремится убедить клиента принять его точку зрения и подчиниться - под воздействием аргументов или после решения суда. ВЫВОД: после привлечения юриста, клиент будет, скорее всего, потерян для компании!

• Менеджер отдела продаж обладает наиболее полной информацией о клиенте. Он знает, как развивались отношения с дебитором раньше, и следует ли рассчитывать в будущем на заказы. Именно менеджер отдела продаж больше склонен к переговорам и не стремится к судебному разбирательству.

На мой взгляд, целесообразнее распределить обязанности по сбору задолженностей в компании следующим образом:

• сотрудник финансовой службы должен информировать о возникновении задолженности (если у вас не автоматизирован контроль сроков ее погашения и менеджер отдела продаж не может оперативно получать такую информацию самостоятельно);

• менеджер отдела продаж отвечает за возврат задолженности, которая не признана безнадежной (просрочка платежа менее 60 дней; нет информации о банкротстве компании и т.п.);

• юрист должен консультировать менеджеров отдела продаж по правам и обязанностям сторон договора, принимать участие в переговорах. В основном юристы работают с теми клиентами, в отношении которых надежда на погашение долга в добровольном порядке близка к нулю.

Кроме распределения зоны ответственности, конечно же, необходимо подумать и о системе мотивации для всех сотрудников, участвующих и влияющих на процесс сбора дебиторской задолженности. Универсальных способов мотивации не существует. Поэтому здесь необходимо учитывать как специфику конкретной компании, так и специфику подобранной вами команды. Если говорить о типовых контрольных точках, являющихся базой для введения в систему мотивации, то можно выделить следующие:

• сотрудник финансовой службы - если за ним закреплена обязанность по представлению менеджерам отдела продаж информации о наличии дебиторской задолженности и ее качественных характеристиках. В этом случае качество его работы может оцениваться в зависимости от своевременности и полноты представления необходимой информации, и соответственно, по ним можно ввести повышающий или понижающий коэффициент при расчете переменной части (оценивать должны непосредственные пользователи этой информации). Важно иметь в виду, что данный способ эффективен только в случае, если менеджеры самостоятельно не могут получить данную информацию из учетной системы);
• менеджер отдела продаж - обязательным в мотивации этого сотрудника является показатель эффективности сбора дебиторской задолженности. В противном случае, вы можете получить человека, раздающего товар, но совершенно не заинтересованного в его оплате. Возможны различные варианты мотивации: расчет объемов продаж только по оплате, введение корректирующего коэффициента по оборачиваемости дебиторской задолженности клиентов данного менеджера и т.п.;
• юрист - можно включить в систему мотивации % от суммы дебиторской задолженности, истребованной юристом через суд (здесь необходимо выделить два этапа: выигрыш дела в суде и взыскание долга по исполнительному листу).

Для того чтобы не потерять клиентов, но также не нести убытки от возникновения просроченной дебиторской задолженности вышеописанных мер мало. Это способы решения уже возникших проблем, при этом в первую очередь необходимо подумать о минимизации их в дальнейшем, т.к. слишком дороги в сложившихся условиях кредиты банков, да и требования к залоговому обеспечению становятся с каждым днем все выше. Давайте посмотрим, как формирование кредитной политики может помочь вашей компании в сложившейся ситуации.

Кредитная политика в компании должна в себя включать:

• порядок сегментирования типов клиентов и рекомендации по работе с каждым типом;
• сроки предоставления, размеры, стоимость кредитных линий для покупателей, систему штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств;
• распределение ответственности по взаимодействию с дебиторами;
• порядок действий по взысканию долгов собственными силами;
• описание критериев, по которым долг подлежит передаче коллекторским агентствам (службе безопасности);
• описание критериев, по которым на дебитора подают в суд.

Правила обязательно должны быть закреплены на бумаге. Это необходимо для того, чтобы все сотрудники компании понимали их одинаково, а также имели базовые инструкции по порядку действий, необходимых для максимального возврата дебиторской задолженности.

Большинство основ для формирования кредитной политики были рассмотрены выше. Задача компании - наложить данные рекомендации на особенности вашего бизнеса и прописать, а еще лучше в дальнейшем автоматизировать эти процессы в корпоративной системе учета и документального оформления взаимоотношений с клиентами.

Возможно, также необходимо пересмотреть условия предоставления скидок и отсрочек платежей в сложившейся ситуации, заодно более внимательно оценив их экономическую эффективность. Например, весьма привлекательным для клиентов может оказаться предоставление скидки при оперативной оплате - досрочно или в требуемые сроки. Эта практика распространена во многих областях и называется early bird discount - «скидка ранней пташки». Такая скидка иногда стимулирует клиентов самостоятельно следить за сроками платежей. Если же оплата производится после плановой даты, то цена «без скидки» должна включать для вас премию (пени за несвоевременный платеж).

Также очень важным моментом в проработке кредитной политики являются юридические аспекты вашего сотрудничества с клиентом.

Установите четкий срок, когда счет может быть оплачен до его передачи на взыскание в коллекторское агентство (службу безопасности). Не изменяйте этот срок и информируйте клиента, сколько времени вы готовы ожидать оплату, также о своих дальнейших действиях.

Если в вашем договоре есть пункт о начислении пеней за несвоевременную оплату, то начисляйте их и выставляйте в счетах к оплате, тем самым вы покажете заказчику серьезность своих намерений и последовательность в действиях. Если же клиент для вас важнее, чем деньги, то просто исключите из договора пункт о штрафных санкциях, ведь не начисляя их, вы сами не исполняете условия договора, но ждете исполнения их от контрагента.

Затронув юридические аспекты работы с должниками, нельзя не отметить необходимость обязательного подтверждения задолженности актом сверки взаиморасчетов с клиентом, чтобы в дальнейшем можно было рассмотреть возможность применения одного из способов урегулирования задолженности, предусмотренных гражданским законодательством:

• добровольные способы урегулирования задолженности: фиксация с дебитором размера задолженности в дополнительном соглашении к основному договору и подписание графика ее погашения, заключение соглашения об уступке права требования (вам следует настаивать на подписании акта сверки расчетов с указанием всей первичной документации, подтверждающей наличие задолженности);
• право кредитора удерживать имущество должника: согласно ст. 359 ГК РФ кредитор, у которого находится вышеуказанное имущество (договор комиссии, например), при неисполнении должником своих обязательств по его оплате или возмещению связанных с ним издержек, может удерживать имущество контрагента до тех пор, пока он не выполнит все свои обязательства;
• неисполнение встречных обязательств кредитором: если долг не погашен в срок, то кредитор имеет право на приостановление исполнений собственных обязательств, согласно п. 2 ст. 328 ГК РФ (данное право следует, как можно детальнее прописать в условиях договора: порядок приостановления, способ и сроки уведомления должника);
• принудительное взыскание долгов: обращение в суд (до обращения в суд необходимо собрать информацию о финансовом положении должника, его имуществе, банковских счетах, проанализировать имеющиеся документальные доказательства существования долга: договора, накладные, акты сверки, деловая переписка;
• возбуждение в отношении должника процедуры банкротства: если по решению суда вы не смогли получить погашение задолженности (необходимо признание суда банкротом компании - должника, это приведет к ее ликвидации, которая регулируется законом от 26.10.02 №127-ФЗ «О не состоятельности (банкротстве)»);

Также важно помнить, что компания может провести списание безнадежных долгов, уменьшив тем самым расчетную базу по налогу на прибыль. Безнадежным может быть признан долг, по которому уже истек срок исковой давности, а также долг, по которому исполнение обязательств прекращено по акту государственного органа или в случае ликвидации компании (безнадежные долги должны быть включены в состав внереализационных расходов, согласно п.2 ст. 266 НК РФ).

При выборе способа взыскания возникшей задолженности, следует предварительно оценить эффективность каждого из них в каждом конкретном случае по уровню платежеспособности дебитора, объему долга, срокам образования задолженности. Неправильный выбор может привести к возникновению необоснованных издержек.

Чтобы обеспечить оперативность, системность, точность, а также уменьшить влияние человеческого фактора в процессе работы с дебиторской задолженностью, лучше всего закрепить разработанные вами правила кредитной политики не только на бумаге и в устной форме, но и внедрить автоматизированные точки контроля данного процесса. Необходимо произвести анализ корпоративной системы учета на возможности ее доработки под требования компании.

Система учета должна помогать определять состояние дебиторской задолженности по каждому должнику и «подсказывать» пользователю, когда и какие конкретные действия необходимо осуществить, автоматически демонстрируя именно те сведения, которые требуются для реализации этих действий:

• наименование контрагента;
• основания возникновения задолженности (номер и дата договора, номер и дата счета на оплату);
• сумму долга по договору (возможно, стоит выделять разными цветами документы с разными сроками просрочки оплаты для облегчения поиска и акцентирования внимания на те или иные документы менеджеров отдела продаж);
• коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (по клиенту и средний показатель по всем клиентам компании);
• сумму, оплаченную должником на текущую дату;
• сумму задолженности по состоянию на текущую дату;
• сроки оплаты;
• сумму, уплаченную контрагентом добровольно или после определенных действий пользователя (список произведенных должником платежей);
• количество дней просрочки;
• сумму штрафных санкций (должна рассчитываться автоматически);
• необходимые действия по востребованию задолженности;
• рекомендации по осуществлению пошаговых действий (сценарий проведения переговоров, проекты оформления письменных документов с комментариями по их подготовке и отправке и т.п.);
• автоматический запрет отгрузки контрагенту, имеющему просроченную задолженность (если в кредитной политике предусмотрено);
• согласование отгрузки клиенту, имеющему просроченную задолженность, с лицом, имеющим полномочия на такие решения (если в кредитной политике предусмотрено);
• в печатные формы товаросопроводительных документов должны быть обязательно добавлены напоминания о сроках и способах оплаты, согласно условиям договора (это позволит облегчить Вашим клиентам контроль сроков оплаты и выполнения условий договора);
• возможно, следует автоматизировать отправку уведомлений о наличии просроченных платежей с заданной в кредитной политике периодичностью и т.д.

В условиях финансового кризиса, затронувшего все компании, необходимо помнить, что работа с дебиторской задолженностью это лишь небольшая часть необходимых комплексных мер по выводу компании из кризиса ликвидности. Действия, которые необходимо предпринять в дальнейшем затрагивают необходимость корректировок во всех сферах: в продуктах и услугах, маркетинговом плане, плане производства, управленческо-кадровом плане и, конечно же, в финансовом планировании.