РЕГИОН-ЗОЛОТО
Пользователей:13667
Подписчиков:12704
Организаций:7557
Изделий:1858
Экспо-Ювелир
ЦБ РФ / 11.12.2016
Доллар (USD): 63,3028 руб.Евро (EUR): 67,2086 руб. Золото: 2378,98 руб. Серебро: 34,86 руб. Платина: 1907,01 руб. Палладий: 1512,18 руб.
Аурис драгоценные металлы
Золотая Сова
Нефрит
Фабберс
Золотой сезон
Рекламное место сдается
Италмакс
Ювелир Дизайн
aurten.ru
Coglar
Legor
Альфа-Металл
ГлавнаяПубликацииСтатьиЮвелирный маркетинг

Бюджетирование и бюджеты как эффективный инструмент управления в ювелирной торговле

Развитие ювелирной торговли стимулирует успешные компании совершенствовать используемые инструменты управления, в том числе бюджетирование. Мы рассмотрим системы бюджетирования, используемые в рознице, а также типичные ошибки, допускаемые при построении таких систем. В материале представлены примеры различных видов бюджетов в простом наглядном виде, чтобы руководитель смог быстро разобраться, в чем заключаются особенности и преимущества бюджетирования.

СПРАВКА

Бюджетирование – это инструмент планирования, который позволяет предвидеть развитие предприятия и контролирует исполнение поставленных целей. Идея бюджета заключается в создании структуры доходов и расходов, планировании их в рамках этой структуры, сопоставлении планируемых и фактических данных. Понятие «бюджет» в современных условиях получило широкое распространение. Функция бюджета чрезвычайно полезна для контроля над деятельностью компании, для понимания, на какой стадии развития находится компания. Кроме того, бюджетирование выступает как инструмент анализа управленческих решений, осуществляет контроль их исполнения, оценивает результативность и целевое использование активов компании.

Планирование деятельности компании в целом осуществляется с помощью так называемого генерального бюджета, который состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также для контроля исполнения планов. Они часто используются руководителями структурных подразделений. Что касается финансовых бюджетов – они необходимы руководителям высшего звена, а также топ-менеджменту финансовых служб. Формирование бюджетов обычно осуществляется финансовой службой предприятия, выполняющей контрольную функцию наряду с руководством, однако необходимо заметить, что в подготовке бюджетов задействуются и другие структурные подразделения, которые впоследствии отвечают за их исполнение.

Выделяют следующие виды бюджетов:

1. Операционные:

1) бюджет продаж;

2) бюджет производства;

3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;

4) бюджет прямых затрат труда;

5) бюджет переменных накладных расходов;

6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;

7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;

8) бюджет себестоимости реализованной продукции.

2. Финансовые:

1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс);

2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках);

3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств).

ЭТО ВАЖНО! Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные каждого должны соответствовать друг другу. Более того, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных, которые выступают в общей системе бюджетирования как исходная информация для финансового планирования.

Кроме вышеуказанных есть также инвестиционный бюджет. Цель его заключается в детализации инвестиционной программы, то есть выделении той информации, которую можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, а также источники финансирования. По результатам анализа данного бюджета становится понятно, во что, когда и за счет каких источников компания планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.

Примеры операционных бюджетов

Основная цель операционных бюджетов, как уже было сказано, – планирование текущей деятельности. Рассмотрим подробнее основные виды операционных бюджетов и приведем примеры их составления.

1. Бюджет продаж. В зависимости от поставленных целей рассчитывается плановый объем продаж, исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета обязательно для всех компаний. Формы его в различных компаниях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики деятельности предприятия.

2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.

3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья. Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.

4. Бюджет прямых затрат труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.

5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям.

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, о запасах готовой продукции, ценах и себестоимости.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав по статьям зависит от многих факторов, в том числе от специфики деятельности предприятия.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.

В зависимости от вида деятельности в компании могут доминировать по значению те или иные виды бюджетов. Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях – бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить порядок консолидации для свода данных по всему предприятию.

Рассмотрим на примерах операционные бюджеты розничной компании.

1. Составим бюджет продаж. В таблице 1 представлены данные по товарным группам по месяцам на год в натуральных и стоимостных показателях.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: такой бюджет продаж можно построить как для отдельного магазина, так и для нескольких магазинов (например, по региону продаж), в том числе и сводный по всей розничной сети или компании.

2. Затем целесообразно построить бюджет закупок. Зная уровень наценки (в данном примере она равна 70%), сделать это несложно. Предположим, что необходимый товарный запас на начало месяца установлен на уровне 30% от продаж текущего месяца. Можно рассчитать, какой должен быть приход в магазины по каждой товарной группе. В таблице 2 представлен пример бюджета закупок на основе бюджета продаж.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: вид и содержание бюджета закупок каждый определяет для себя сам. Например, дополнительно можно составить бюджет движения товарных запасов в натуральном выражении. Пример такого бюджета показан в статье «Бизнес-планирование работы магазина» – таблица 4.

3. У каждого магазина розничной сети есть постоянные затраты. Пример бюджета постоянных затрат – в таблице 3.

 4. Обычно заработная плата работников магазина складывается из оклада и премиальной части. Варианты расчета премии представлены в рубрике «Финансы» в цикле статей нашего журнала. В сегодняшнем примере размер премии установлен на уровне 4% от выручки. Бюджет затрат на оплату труда – в таблице 4. 

Примеры финансовых бюджетов

Как было сказано, существует три вида финансовых бюджетов. Рассмотрим их подробнее.

1. Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс) представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т.д. Значение данного вида бюджета состоит в определении имущества и обязательств компании – следовательно, платежеспособности.

2. Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) формируется на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, то есть определения прибыльности.

3. Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) компании, то есть определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику. Смысл данного вида бюджета – проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования.

ЭТО ВАЖНО! Цель бюджета движения денежных средств – обезопасить компанию от ситуации нехватки денег, а также определить возможность вложения свободных денежных средств в расширение бизнеса. Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.

Рассмотрим на примерах финансовые бюджеты розничной компании.

1. Пример бюджета доходов и расходов – в таблице 5.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В данном примере не учтены налоги.

2. Можно сформировать бюджет доходов и расходов в разрезе товарных групп. Для этого необходимо распределить условно-постоянные затраты по группам. Пример такого распределения – в таблице 6.

3. Затем составим бюджет доходов и расходов по товарной группе, например, по группе «серьги» – таблица 7.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Как видно из таблицы 7, положительная прибыль достигается только в шести месяцах. Причем итоговая положительная прибыль достигнута в основном за счет пиковых месяцев продаж – марта и декабря.

4. Перейдем к составлению бюджета движения денежных средств. Предположим, что закупка товаров на планируемый месяц продаж должна быть оплачена до его наступления. Также аренда оплачивается за месяц вперед. На начало рассматриваемого периода взят кредит в размере  1 850 000 рублей под 14,4% годовых. Ежемесячные платежи по кредиту составляют 22 200 рублей. Бюджет движения денежных средств – в таблице 8.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: в данном примере положительный денежный поток также достигается в основном за счет пиковых месяцев продаж – марта и декабря. Причем если бы не был взят кредит, компания испытывала бы проблемы с оплатами.

В заключение хочется отметить: чтобы бюджетирование заработало, необходимо выстроить целую систему – создать структуру бюджетов, процедуры и способы их составления, нормативную базу и механизм принятия решений, вовлечь в бюджетный процесс руководителей подразделений и т.д. Но если бюджетирование не заработает – ваша компания не сможет развиваться, достигать поставленных целей и опережать конкурентов.

Автор: Константин КУЛЕШОВ

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 11"2012

facebook twitter vkontakte g+ ok instagram

Контекстная реклама
Календарь
www.megastock.ru
Разработка портала: Adlogic Systems
Платформа: Xevian
0.87332 [ 117, 0 ] [9.5094]