РЕГИОН-ЗОЛОТО
Пользователей:13663
Подписчиков:12703
Организаций:7555
Изделий:1858
Экспо-Ювелир
ЦБ РФ / 07.12.2016
Доллар (USD): 63,9114 руб.Евро (EUR): 68,5002 руб. Золото: 2406,68 руб. Серебро: 34,5 руб. Платина: 1910,96 руб. Палладий: 1493,84 руб.
Нефрит
Альфа-Металл
Золотой сезон
Рекламное место сдается
Coglar
Золотая Сова
Legor
Италмакс
aurten.ru
Ювелир Дизайн
Аурис драгоценные металлы
Фабберс
ГлавнаяПубликацииСтатьиЮвелирный маркетинг

KPI как средство мотивации: примеры использования и расчеты для разных групп сотрудников

В сегодняшней статье мы покажем, как можно стимулировать различные группы сотрудников розничного предприятия с помощью целевых показателей эффективности (KPI). Система формирования переменной части заработной платы на базе KPI стимулирует работника на достижение высоких индивидуальных результатов и увеличение вклада в коллективные достижения и выполнение стратегических целей компании.

Ранее мы уже подробно писали о том, что такое такое KPI, кому и когда необходима ее разработка, какие шаги нужно предпринять для ее внедрения и каких ошибок следует постараться избежать. Поэтому в данной статье теоретических вопросов мы касаться практически не будем. Напомним кратко: основная задача системы KPI - создание комплексного набора показателей деятельности компании, определяющих основные параметры системы измерения и управления. Данный набор включает количественные характеристики, которые наглядно демонстрируют сотрудникам положение дел и перспективы развития предприятия. С помощью показателей KPI руководство формулирует ожидаемые от персонала результаты, ставит цель и создает условия для их реализации, а также направляет энергию, способности и знания работников на решение определенных задач.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

•  Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

•  Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

•  Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

•  Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

•  Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в глубинке.

•  Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно в т. ч. графически, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

•  Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

В большинстве своем компании сегодня широко используют автоматизированные системы, облегчающие ежедневный труд многих людей, в особой степени это касается работы с KPI. Такие системы предоставляют руководству инструмент, который позволяет собирать и хранить данные для расчета показателей эффективности, оперативно отображать и анализировать KPI всех уровней, быстро и эффективно осуществлять корректировку бизнес - процессов.

Перейдем к использованию системы ключевых показателей эффективности (KPI) в рознице. Ранее мы уже публиковали статьи с описанием и расчетами различных вариантов мотивационных зарплатных схем. В их числе были и схемы с использованием различных целевых показателей – таких, например, как выручка или прибыль. В принципе, эти показатели можно рассматривать как KPI.

Сегодня мы покажем схему расчета, где в качестве KPI используются следующие показатели:

•  Средняя продажа продавца в день.

•  Доля товара группы "А" в ОБЩИХ продажах магазина.

•  Количество продаж единиц товара группы "B" в день.

Также в расчете итоговой заработной платы будем применять так называемую плату за выход.

СПРАВКА

Плата за выход -  это плата за то, что продавец вышел на работу. Это оплата за те постоянные функции, которые продавец должен делать вне зависимости ни от чего. Обычно продавцы работают посменно, в среднем 15 дней в месяц. Продавец получает фиксированную сумму за отработанный день. Если он был на рабочем месте меньшее количество дней, то за дни, когда его не было, оплату он не получает.

1. ПРОДАВЦЫ

Рассмотрим магазин с планом продаж 5 500 000 рублей. Целевая премия для продавцов установлена на уровне 2% от выручки.

1. 1 Данные по продажам приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Продажи по продавцам за месяц

tabl-1.jpg

1.2 Как было сказано выше, премия будет привязана к % выполнения трех KPI. Покажем это в Таблице 2.

Таблица 2. Расчет KPI для продавцов

tabl-2.jpg

ПОЯСНЕНИЯ:

 Предположим в месяце 30 дней, соответственно, с учетом смен каждый продавец должен выйти 15 раз. Общее число выходов – 90. При плане продаж 5 500 000 рублей, средняя плановая продажа продавца в день составит 61 111 рублей. Плановая доля товара группы А для каждого продавца 17% (точнее 16,67% без округления). Плановое количество продаж единиц товара группы "B" в день составляет 8 штук. Весовые значения каждого показателя KPI следующие:

•  Средняя продажа продавца в день - 60%.

•  Доля товара группы "А" в ОБЩИХ продажах магазина – 20%.

•  Количество продаж единиц товара группы "B" в день – 20%.

Процент выполнения плана по каждому показателю умножается на его весовое значение, и затем показатели складываются. Полученный результат премии в % нужно умножить на целевое значение из Таблицы 1.

1.3 Покажем все, перечисленное в Пояснениях, а также произведем окончательный расчет в Таблице 3. Будем считать, что плата за выход составляет 800 рублей.

Таблица 3. Расчет итоговой заработной платы для продавцов

tabl-3.jpg

2. АДМИНИСТРАТОРЫ

2.1 Такие же показатели можно использовать для расчета заработной платы администраторов и товароведов - в зависимости от специфики компании. Можно использовать более простые схемы, когда число магазинов небольшое. Например, для расчета премии администраторов в качестве KPI можно ориентироваться, прежде всего, на достижение планового уровня продаж (установленной выручки). Покажем это. Целевые показатели для администраторов представлены в Таблице 4.

Таблица 4. Целевые показатели мотивации администраторов   

tabl--4.jpg

Оклад за выход установлен в размере 1000 рублей. Для каждого диапазона продаж - свой процент бонусов. Максимальный бонус устанавливается за 100% выполнение плана (в том числе - и за перевыполнение). Ниже 80% выполнения плана - бонус не выплачивается.

2.2. Пример расчета для администраторов показан в Таблице 5.

Таблица 5. Фактические показатели администраторов

tabl-5.jpg

3. ТОВАРОВЕДЫ

Рассмотрим теперь пример мотивации товароведов (категорийных менеджеров), основанных на  KPI. Сложно назвать единый размер вознаграждения категорийного менеджера - в каждом регионе сложился свой рынок труда и заработных плат, однако одно совершенно очевидно - уровень компенсации должен позволять сотрудникам чувствовать себя уверенно, поскольку незащищённый материально человек излучает неуверенность на переговорах, уделяет недостаточно внимания работе и ищет другое место.Надо понимать, что категорийный менеджер ежедневно имеет дело с крупными денежными потоками, приносит компании прибыль, экономит её деньги. Незаинтересованность закупщика в результатах своего труда и отсутствие лояльности компании приводит к нежелательным последствиям в виде: получения бонусов от поставщиков в личный карман, не выполнение планов по товарообороту и марже, увеличение потерь товара, отсутствие в магазинах. На практике это означает, что либо необходимо должным образом мотивировать своих закупщиков, либо это делает кто-то другой.Обычно показатели едины для каждой товарной категории. Покажем расчет на примере.

3.1 Предположим, что для товарных групп установлены следующие целевые показатели – Таблица 6. Будем считать, что одна товарная группа – один категорийный менеджер.

Таблица 6. Целевые показатели для категорийных менеджеров по товарным группам

tabl-6.jpg

То есть, установлены: плановые показатели по уровню продаж (выручке), плановые показатели по уровню продаж товаров группы «А» и плановый уровень прибыли. При достижении целевых показателей выплачивается премия 50 000 рублей.

3.2 Допустим, фактические показатели следующие – Таблица 7.

Таблица 7. Фактические показатели для категорийных менеджеров по товарным группам

tabl-7.jpg

3.3 Рассчитаем премию.

Весовые значения каждого показателя KPI следующие:

• Выручка - 60%.

• Доля товара группы "А" в ОБЩИХ продажах – 20%.

• Прибыль – 20%.

Данные по выполнению плановых показателей - в Таблице 8.

Таблица 8. Расчет премии для категорийных менеджеров по товарным группам

tabl-8.jpg

Как видно из Таблицы 8, разные товарные группы и, соответственно, разные категорийные менеджеры достигли разных результатов. И их уровень премии установлен в зависимости от результатов.

В заключение хочется подчеркнуть: для того, чтобы мотивация сотрудников была эффективной, показатели KPI в системе формирования заработной платы должны быть достаточно просты и понятны, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

Автор: Константин КУЛЕШОВ

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 10"2012

facebook twitter vkontakte g+ ok instagram

Контекстная реклама
Календарь
www.megastock.ru
Разработка портала: Adlogic Systems
Платформа: Xevian
0.41735 [ 117, 0 ] [10.0946]