РЕГИОН-ЗОЛОТО
Пользователей:13660
Подписчиков:12712
Организаций:7551
Изделий:1858
Экспо-Ювелир
ЦБ РФ / 05.12.2016
Доллар (USD): 64,1528 руб.Евро (EUR): 68,4703 руб. Золото: 2416,6 руб. Серебро: 33,62 руб. Платина: 1889,3 руб. Палладий: 1538,67 руб.
Ювелир Дизайн
Аурис драгоценные металлы
Legor
aurten.ru
Coglar
Альфа-Металл
Нефрит
Фабберс
Рекламное место сдается
Италмакс
Золотая Сова
Золотой сезон
ГлавнаяПубликацииСтатьиЮвелирный маркетинг
Почему люди предпочитают одну работу другой, по-разному реагируют на одинаковые стимулы? Почему в одних случаях вдохновенно трудятся, а в других – тратят рабочее время на разговоры и перекуры? Почему у конкурента очередь желающих на него работать, а вам не удается найти толковых сотрудников или текучка срывает производственные планы? Эти вопросы – головная боль многих руководителей. Объединяет их общая тема – мотивация. Что мотивирует людей на работу? Как сделать, чтобы сотрудники были заинтересованы в результате и работали с полной отдачей? Как найти и удержать сотрудника?

Высокая мотивированность сотрудников – одно из условий успеха организации. Понимание сути, структуры и роли мотивационного блока как неотъемлемой части любой деятельности и умение анализировать данную человеческую составляющую производственного процесса – базовые управленческие инструменты.

Трехуровневая пирамида

Итак, мотивация. Что это?

Мотив (лат. moveo – двигаю) – материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен человеку в виде специфических переживаний: это либо положительные эмоции от ожидания достижения желаемого, либо отрицательные, связанные с неполнотой настоящего положения (нехваткой чего-либо). Исследователи, которые ищут пути и средства мотивации труда, пришли к выводу, что отправной точкой мотивации конкретных работников является знание и учет его потребностей.

Для понимания того, что такое потребности, их виды и иерархия стоит обратиться к простой и наглядной пирамиде иерархии потребностей А.Маслоу. Пирамида трехуровневая.

Первый уровень: базовые потребности, обеспечивающие выживание и безопасность, продолжение рода, хорошее самочувствие.

Второй уровень: социальные потребности в любви, принадлежности, социальном статусе, самооценке и самоуважении.

Третий уровень: раскрытие своих возможностей и своего духа, потребность в самоактуализации. Музыкант должен заниматься музыкой, художник – писать картины, а поэт сочинять стихи, если они хотят жить в мире с собой. Человек чувствует, что должен соответствовать собственной природе. Это и есть потребность в самоактуализации.

Группы мотивов

Мотив – это опредмеченная потребность. Мотивация – комплекс мотивов, побуждающих человека к деятельности, она всегда связана с удовлетворением потребностей того или иного уровня, а в гармонично развитой личности – всех уровней.

Посмотрим с этой точки зрения на то, какие выделяют группы мотивов.

1. Процессуально-содержательные мотивы – побуждение к активности процессом и содержанием определенной деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту деятельность, проявлять активность в данном направлении. Его интересует содержание того, чем он занимается. Это внутренняя мотивация.

Именно такие мотивы составляют самую рабочую мотивацию – позицию профессионала. Связаны они с потребностью высшего порядка – самоактуализацией. Это же составляет ядро трудоголизма, но трудоголика нельзя назвать гармоничной личностью, так как потребности другого уровня у него не реализованы.

2. Экстринсивные мотивы – когда к действиям побуждают не содержание и процесс деятельности, а факторы, непосредственно с ней не связанные. К ним относят:

– мотив обретения материальных благ (материальные мотивы);

– мотив долга и ответственности;

– мотив самоопределения и самоусовершенствования;

– стремление получить одобрение;

– стремление к высшему социальному статусу;

– стремление к внешним атрибутам;

– мотивы избегания неприятностей и наказания (отрицательная мотивация).

Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, то есть интересом к содержанию деятельности, то нельзя ожидать максимального эффекта от работы.

3. Просоциальные мотивы – связанные с осознанием общественного значения деятельности. В случае действия этих мотивов происходит идентификация индивида с группой. Человек считает себя членом определенной социальной группы, отождествляет себя с ней и живет ее потребностями, интересами и целями. Личности, побуждаемой просоциальными мотивами, присущи нормативность, лояльность к групповым стандартам, признание и защита групповых ценностей, стремление к реализации групповой цели. Без этого вида мотивации невозможно создать команду. Эта группа мотивов – фундамент довольно успешной японской системы управления персоналом, которая называется семейной.

4. Негативная мотивация – побуждение, вызванное страхом потери, неудобства, наказания. Формы негативных санкций разнообразны:

– вербальные (замечание, осуждение);

– материальные санкции;

– социальные (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, изоляция).

Основной недостаток негативных санкций – кратковременность их влияния. Отрицательная мотивация не побуждает к эффективной деятельности, она ограничивает, заставляет воздержаться от чего-либо.

Оплата труда – необходимое, но недостаточное условие мотивации трудовой деятельности

 

Карта мотиваторов

Со времени Адама Смита считается: если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривается, причем самими работодателями, только как средство заработка. Между тем практика управления свидетельствует, что оплата труда – необходимое, но недостаточное условие мотивации трудовой деятельности. Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого метода может быть полезным только для достаточно кратковременных результатов. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия.

Поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждения за высокое качество работы. Однако наблюдается такой феномен – они немедленно превращаются в права. Отмена поощрительной доплаты или ее части воспринимается как наказание. Увеличение требований к материальному вознаграждению быстро разрушает их полезность как стимулов.

Система «кнута и пряника» как сочетание материальных стимулов и негативной мотивации – весьма примитивный инструмент управления.

При всей эффективности и универсальности денежных поощрений и четко обозначенных санкций ограничение лишь стимулами материально-негативной мотивации не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же премиями, бонусами и штрафами трудно способствовать сплочению коллектива. Практически всегда необходима некая нематериальная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Итак, руководитель должен знать, каковы потребности его сотрудников, понимать, что люди значительно отличаются друг от друга по направленности, уровню и степени выраженности потребностей, помнить: любая деятельность – полимотивирована.

Следовательно, разработка мотивационной системы предприятия требует кропотливого анализа и индивидуального подхода. Прежде всего попытайтесь проанализировать, какого типа потребности и каким образом могут удовлетворить ваши сотрудники. Попробуйте создать, исходя из возможностей предприятия, свою «карту мотиваторов», сделав ее полноценным управленческим инструментом.

Практические советы

Предлагаю вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя в практике управления персоналом в успешных компаниях на российском рынке.

1. Признайте, что подчиненные – живые люди, со своими интересами.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Как этого добиться? Любая цель работы должна быть измеряема в простой системе оценок.

3. Узнайте у своих сотрудников, чего бы им хотелось. Цели и желания у всех разные, а значит, необходимо предоставить разные возможности.

4. Постарайтесь сделать максимально эффективным информационный обмен в вашей компании. Мотивация тем выше, чем больше понимания происходящего.

5. Ясно объясняйте принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях ведет к цинизму и демотивирует персонал.

6. Усильте взаимодействие, показывайте, что вы делаете общее дело. Узнавайте, что думают по поводу производственного процесса ваши подчиненные. У них могут быть хорошие идеи. Создайте атмосферу сопричастности, используя, например, общий «банк идей».

7. Мотивируйте знаниями. Помните: самые мотивированные люди – профессионалы, те, кто стремится стать лучшим в своей специальности. Поощряйте и поддерживайте обучение.

8. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. При ставке на командную работу невнимание к индивидуальным заслугам может демотивировать активных сотрудников.

9. Разработайте программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Используйте такую форму, как благодарственное слово сотрудника о коллеге.

10. Ищите людей с внутренней (процессуально-содержательной) мотивацией. Значительно проще обучить мотивированного работника, чем бесконечно стимулировать готового специалиста, не желающего работать.

11. Будьте внимательны: вы должны знать, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится работа, не дадут результата.

12. Награждайте своих сотрудников в меньших объемах, но чаще. Спланируйте расходы на поощрения так, чтобы чаще награждать подчиненных – в результате связь между работой и результатами окажется более очевидной.

13. Покажите подчиненным, что уважаете их. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, начинающиеся со слов «Почему», «Как вы думаете», «Что вы имели в виду, когда» и т.п.

14. Используйте эффект новизны. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным делом.

15. Устраивайте творческие конкурсы и соревнования.

16. Обязательно поздравляйте со знаменательными датами сотрудников, делайте это лично. Будьте в курсе особенностей жизни подчиненных. Оказывайте адресную помощь.

17. Информируйте коллектив об общих и индивидуальных достижениях.

18. Разработайте поощрения для сотрудников, чью деятельность трудно выразить в количественных показателях, потому что их работа обычно мало заметна.

Базовые потребности определяют содержание стремлений, увлечений и интересов, общую направленность личности. Они слабо зависят от внешних обстоятельств, в которых находится человек, а обусловлены устойчивыми характеристиками личности. Удовлетворение жизненно значимых потребностей – необходимое условие эмоционального благополучия и счастья человека. Их удовлетворение в настоящем и отсутствие надежд на удовлетворение в обозримом будущем приводит к состоянию повышенной эмоциональной напряженности, нестабильному поведению, конфликтности и низкой эффективности труда. Управление без учета стимулирующих и демотивирующих факторов – управление вслепую. А куда может привести свой корабль незрячий капитан?

Автор: Александра СИДОРОВА

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 06"2012

facebook twitter vkontakte g+ ok instagram

Контекстная реклама
Календарь
www.megastock.ru
Разработка портала: Adlogic Systems
Платформа: Xevian
0.48802 [ 117, 0 ] [9.4986]