РЕГИОН-ЗОЛОТО
Пользователей:13667
Подписчиков:12706
Организаций:7557
Изделий:1858
Экспо-Ювелир
ЦБ РФ / 09.12.2016
Доллар (USD): 63,3028 руб.Евро (EUR): 67,2086 руб. Золото: 2378,98 руб. Серебро: 34,86 руб. Платина: 1907,01 руб. Палладий: 1512,18 руб.
Нефрит
Аурис драгоценные металлы
Рекламное место сдается
Фабберс
Legor
aurten.ru
Ювелир Дизайн
Альфа-Металл
Золотой сезон
Coglar
Золотая Сова
Италмакс
ГлавнаяПубликацииСтатьиЮвелирный маркетинг
Когда на предприятии работают лояльные и клиентоориентированные сотрудники, оно всегда достигает своих рыночных целей. Но откуда берется такой персонал? Ответ прост: нужно создать для людей условия, при которых они будут гордиться работой в «нашей компании». Как это сделать? Сегодня мы поговорим о влиянии внутреннего маркетинга на формирование лояльности и клиентоориентированного подхода, которые закономерно влекут за собой повышение результативности бизнеса.

Внутренний маркетинг

Знаете ли вы, как ваши сотрудники отзываются о компании, что говорят о своей работе близким? Гордятся или ругают, надеются или терпят, верят или сомневаются? И пользуются ли друзья ваших сотрудников услугами вашей компании? Не знаете? А вдруг одна из причин низкой мотивации, недостаточной самоотдачи персонала и высокой текучки кадров – отсутствие в компании системы внутреннего маркетинга?

«Внутренний маркетинг – управленческая деятельность, цель которой – привлечение, адаптация, развитие и удержание персонала, – объясняет Вячеслав Фельдштейн, менеджер по развитию ООО «Консалтинговая группа «Триумф». – Конечный продукт внутреннего маркетинга – прибыль компании, полученная с помощью удовлетворенных и клиентоориентированных сотрудников».

Таким образом, внутренний маркетинг – это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам. Его цель – продать бренд компании тем, кто будет представлять его клиентам. Объект внутреннего маркетинга – сотрудники фирмы и внутренняя среда фирмы, рассматриваемые через призму клиента. Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого работника «ходячей рекламой» компании, который лично заинтересован в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Для этого предприятие должно рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов. Процесс их наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) – предмет внутреннего маркетинга. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды.

Как все это может повлиять на результативность бизнеса?

Во-первых, немотивированный и нелояльный сотрудник вряд ли будет проводить эффективные переговоры или проявлять инициативу в продажах. «Объект внутреннего маркетинга – персонал и его эффективность, а от работы сотрудников зависит прибыль компании, – поясняет Вячеслав Фельдштейн. – Если в компании работает, например, немотивированный, незаинтересованный и неклиентоориентированный менеджер по продажам, у работодателя будут исключительно затраты на содержание данного сотрудника. Если же компания сформирует амбициозного, соответствующего корпоративной культуре, желающего преуспеть работника, в него можно будет вкладывать средства, обучать и развивать. А он, в свою очередь, увидит  заинтересованность в себе со стороны работодателя, и эффективность его работы будет высокой».

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА

Юлия ГУБАНОВА, руководитель департамента по работе с персоналом представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp.

«Усиливая удовлетворенность сотрудников работой в компании, вы вкладываетесь в развитие бизнеса. В российских фирмах сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность персонала и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности. В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1%, то лояльность клиентов возрастает на 1,25%. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале будет выше на 0,885%».

Во-вторых, увеличивая лояльность сотрудников, вы тем самым снижаете текучку кадров, а значит, и расходы на привлечение специалистов. «Создание позитивной рабочей обстановки очень выгодно и в финансовом плане, – считает известный в HR-сфере бизнес-консультант Грегори СМИТ. – Многие работодатели и не подозревают, во что им обходится кадровая текучка. Компания, в которой она высока, обязательно окажется в условиях финансового кризиса».

Многие знают о важности удержания старых клиентов, но часто разбрасываются кадрами с мыслью: «На ваше место придут другие». Однако опыт компаний с мировым именем показывает, что для предприятия одинаково плохо терять как клиентов, так и сотрудников. «Удержание перспективных (нужных) сотрудников – важное условие для долгосрочного развития любого бизнеса, но особенно для предпринимателей, управляющих собственным бизнесом, – говорит Лори КАЛМАН, директор по персоналу компании «Грант Торнтон Интернешнл». – Рекрутинг – дорогостоящий процесс, и организация, которая находится в постоянном поиске специалистов, при этом теряя талантливых сотрудников, вряд ли имеет шанс добиться успеха».

Итак, использование маркетингового подхода в управлении персоналом помогает компании не только привлекать, но и удерживать хороших сотрудников. Поэтому в данной статье мы подробно остановимся на факторах, связанных с повышением лояльности работников. Но сначала рассмотрим, как выяснить уровень лояльности и удовлетворенности персонала.

СПРАВКА*

Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом этапе важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга. Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия:

• наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача – обучать новичка всем тонкостям дела и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив;
• невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать их до более высокого уровня;
• тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а опытные, активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать. На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры и мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, способен повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать в качестве наставника.

Теперь для поддержания лидерских качеств человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

4. Этап истиной лояльности, приверженности

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

И последнее. От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам сотрудников. Зачастую планка – третий уровень. Сотрудник мог бы, да босс не дает. Наверное, навскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник. Хотя для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели. Поэтому если диагностировать – то весь коллектив. Для этого можно провести внутренний маркетинговый аудит.

*Источник: электронный журнал «Работа с персоналом»

Фирменный аудит

Наиболее эффективный практический инструмент внутреннего маркетинга – внутрифирменное маркетинговое исследование. Его цель – выяснить удовлетворенность работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом, определить степень лояльности отдельных групп сотрудников к компании.

Для того чтобы правильно построить работу с сотрудниками, мало просто периодически поощрять их. Необходимо заранее поинтересоваться, чего именно хотят сотрудники, что могло бы стимулировать их. Возможно, им было бы удобнее сместить на час рабочее время, чем получить незначительную премию. Но для того чтобы узнать, чего хотят сотрудники, нужно поддерживать с ними соответствующие отношения.

Первое, что советуют предпринять профессионалы, – работать с людьми, которые покидают компанию, следить за текучкой кадров. Чтобы понять, какова причина ухода, стоит проводить «выходное интервью». Именно здесь могут обнаружиться такие причины, как недостаточно высокая зарплата, неуютная атмосфера в компании, плохие отношения с руководителем и т.п.

Следующий важный момент – регулярный анализ степени удовлетворенности сотрудников, который вы можете проводить как анонимно, если ставится цель измерить «среднюю температуру по больнице», так и лично, если хотите выяснить потребности отдельных работников.

По результатам этой работы необходимо разработать ответную стратегию, рассказать людям, что компания намеревается предпринять, и, конечно, выполнить свои обещания. Через полгода-год необходимо вновь провести замеры, и если уровень удовлетворенности повышается, а текучесть кадров падает – значит, компания идет по верному пути.

ЭТО ИНТЕРЕСНО!

Рассказывает Елена АГАФОНОВА, генеральный директор Solution Management Group:

Как компании будут привлекать кандидатов и удерживать сотрудников в 2015 году?*

Вот портрет активных человеческих ресурсов, представленных в стране разными поколениями, к 2015 году в аспекте именно наемных работников.

Бэбибумеры (1946–1964) – им от 51 до 69 лет. Это старшее поколение. Очень приблизительно они составят 30% персонала. Они в основной своей массе всю жизнь работали, чтобы жить или даже выжить. Их требование к работодателю сводится к стабильной заработной плате. Имеют хорошее базовое образование. Уважают крупные компании за статус и гордятся принадлежностью к известным HR-брендам.

Поколение X (1965–1980) – им от 35 до 50 лет. Назовем его зрелое поколение. Это 50% персонала. Люди, становление которых прошло в эпоху перестройки, слома стереотипов, многих новых вызовов. Эти люди активно строили карьеру, многие рисковали, искали себя в разных областях, активно обучались. Ценят свободу и независимость, стремятся найти баланс между работой и личной сферой.

Поколение Y (1981–2000) – им от 15 до 34. Молодое поколение. Не более 20% персонала. Характеризуются отсутствием ярких авторитетов. К работе относятся как к средству достижения личных целей. Не настроены делать карьеру в одной, пусть даже известной компании. Им важна тусовка. Многие рассматривают работу как клуб по интересам. Зачастую неадекватно оценивают свою стоимость на рынке. Хорошо ориентируются в информационном пространстве. Имеют поверхностные общие, но более глубокие специальные знания.

Поколение Z (2001 – и дальше) – не рассматриваем, так как это подростки до 15 лет. Однако к их приходу в активную жизнь работодателям также стоит готовиться заранее.

Исходя из этого, можно предположить, что наиболее привлекательными будут компании, демонстрирующие:

• экономическую стабильность;
• глобальность (например, развитую сеть в регионах, других странах);
• технологическое превосходство и современность;
• лояльность к стремлению сотрудников вести жизнь, сбалансированную между работой и личной сферой (например, гибкий график и возможность удаленной работы);
• предложение инновационных методов работы, требующих включения творчества и индивидуальных способностей сотрудников (например, возможность проектной, в том числе краткосрочной работы по принципу фриланса);
• интерес к увлечениям сотрудников вне работы.

*Источник: HrBrand.ru

Секреты превращения

Итак, талантливые профессионалы требуют со стороны компании постоянного внимания, поскольку они могут так же легко ее покинуть, как в свое время в нее пришли. Тенденция последних докризисных лет по удержанию сотрудников рублем (то есть постоянный рост зарплаты) показала свою несостоятельность. По признанию экспертов, зарплатный фактор на сегодняшний день далеко не главный. В последнее время большинство сотрудников гонятся не столько за финансовым благосостоянием, сколько за профессиональным ростом, новыми перспективами и здоровой атмосферой в коллективе. Давайте более подробно остановимся на факторах, которые помогут превратить просто сотрудников в лояльных приверженцев бренда и компании

1. Честность во всем

По словам Оксаны БУТОРИНОЙ, управляющего директора рекрутинговой компании Pride Consulting Group, формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам: «В первую очередь важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию неискренности, при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на нет.

2. Домашняя атмосфера и дружный коллектив

 «На работу как домой» – вот принцип, которому многие компании уже следуют и который должен стать главным в HR-маркетинге успешных организаций. «У нас в офисе разработчики от компьютера едут на самокате в душ, а в 11 вечера вспоминают, что их все-таки ждут дома, – отмечает Елена КОСМЫНЦЕВА, директор по персоналу ООО «ДубльГИС». – Домашняя атмосфера – серьезный стимул для привлечения профессиональных сотрудников».

В дружном коллективе даже перспектива задержаться на дополнительные пару часов вовсе не воспринимается как каторга. Поэтому важно создать в коллективе такую атмосферу, чтобы сотрудникам хотелось идти на работу с удовольствием, а не только потому, что нужно как-то содержать семью. Зачастую хорошие отношения в коллективе способны сохранить штат даже в тяжелые для компании времена.

В последние два-три года стало довольно распространенным такое явление, как удаленная работа, когда часть сотрудников выполняют обязанности, не требующие присутствия на рабочем месте. В этом случае руководителю необходимо больше внимания уделять поддержанию корпоративного духа. На помощь могут прийти современные телекоммуникационные средства, которые позволят людям, находящимся далеко друг от друга, общаться и обмениваться информацией.

3. Достойное вознаграждение

Здесь комментарии излишни. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, эффективности работы.

4. Доверие

Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в бόльшей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр. В этом смысле существенную мотивирующую роль играет делегирование ценному сотруднику полномочий, расширение зоны его ответственности. Профессионалу важно видеть процесс в целом, чувствовать, что на нем лежит ответственность за важный этап этого процесса, и получать удовольствие от достижения результата.

5. Расширенный компенсационный пакет

Сегодня во многих компаниях персонал стимулируют дополнительным соцпакетом: оплатой обедов, телефонной связи, медицинского обслуживания, абонементом в фитнес-клуб, тренингами и пр. И это правильно: при прочих равных условиях сотрудник пойдет именно в такую компанию, а не к конкурентам.

«Если компания не может предложить для его ребенка детский сад, если сотрудник не получит возможности заниматься спортом, вкусно поесть прямо в офисе, съездить отдохнуть с коллективом и т.д., ей будет сложно привлечь и удержать хорошего специалиста, – делится опытом Елена КОСМЫНЦЕВА. – Среди других набирающих силу тенденций стоит выделить обучение сотрудников: наличие учебного центра, программы повышения квалификации. Вообще обучение новым профессиональным навыкам должно стать атрибутом не только компаний-лидеров, но и общим правилом для рынка».

 Такой подход, безусловно, требует немалых затрат, которые по оценкам специалистов окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

6. Возможности и перспективы

Не менее важна забота компании о росте сотрудников. Помимо обучения сюда входят возможности карьерного продвижения, регулярная оценка персонала, от которой действительно зависит индивидуальный рост каждого сотрудника, и т.д. Не секрет, что рутинная работа и однотипные операции надоедают и быстро приводят к усталости, нежеланию выполнять свои обязанности, ведь природа заложила в нас постоянное стремление к постижению нового. Так и на работе: находясь на одной должности, можно и нужно выполнять новые операции. В этом смысле интересен опыт японских компаний. Люди могут работать в них всю свою жизнь, но на разных позициях. По достижении определенных результатов японские специалисты распределяются в другие отделы и даже на другие должности. Таким образом, руководство, с одной стороны, стимулирует работников, с другой – получает более квалифицированный персонал.

7. Комплексная работа над HR-брендом

Те компании, у которых с их HR-брендом и просто брендом компании все отлично, тратят меньше денег на подбор персонала. Взаимосвязь налицо – сарафанное радио никто не отменял, поэтому у таких работодателей всегда очередь из желающих там трудиться. Поэтому комплексная работа над HR-брендом будет давать эффект в виде низкой текучести кадров и высокой удовлетворенности сотрудников своей компанией.

Автор: Татьяна МИХАЙЛОВА

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 12"2012

facebook twitter vkontakte g+ ok instagram

Контекстная реклама
Календарь
www.megastock.ru
Разработка портала: Adlogic Systems
Платформа: Xevian
0.35084 [ 117, 0 ] [9.5671]