РЕГИОН-ЗОЛОТО
Пользователей:13667
Подписчиков:12704
Организаций:7557
Изделий:1858
Экспо-Ювелир
ЦБ РФ / 10.12.2016
Доллар (USD): 63,3028 руб.Евро (EUR): 67,2086 руб. Золото: 2378,98 руб. Серебро: 34,86 руб. Платина: 1907,01 руб. Палладий: 1512,18 руб.
Золотой сезон
Италмакс
Золотая Сова
Ювелир Дизайн
Рекламное место сдается
Альфа-Металл
Фабберс
Аурис драгоценные металлы
Нефрит
Legor
Coglar
aurten.ru
ГлавнаяПубликацииСтатьиЮвелирный маркетинг
В предыдущей статье мы начали разговор об одном из самых важных аспектов работы руководителя – развитии коллектива. Мы изучили закономерности функционирования малых социальных групп, но особый акцент сделали на готовности руководителя к переходу на командный стиль управления, так как смена управленческой парадигмы стоит во главе угла любых организационных изменений. Сегодня нам предстоит рассмотреть процесс командообразования как часть этих организационных изменений, цель которых – построение высокоэффективной организации.

Главные вопросы

Тема командообразования широко представлена в разработках как теоретиков бизнеса, так и управленцев, построивших собственные успешные организации. Каждый мастер представляет свой уникальный метод перехода от традиционных форм работы с людьми к командному взаимодействию. Например, Джон Зенгер и команда из компании ZengerMiller описывают «четыре столпа архитектуры внедрения». Чарлз Манц и Генри Симс дают «карту пути к успеху». Сьюзен Элберс Мормен и команда, созданная Центром изучения организационной эффективности, рекомендуют «схему последовательности действий», включающую пять шагов. А Ян Катценбах и Дуглас Смит предлагают восемь подходов, позволяющих «поднять кривую эффективности».

Итак, у каждого автора свой рецепт, но все они выделяют несколько наиболее важных моментов командообразования, с которыми они рекомендуют обязательно определиться на старте.

1. С какой целью создается команда, какие задачи она должна решить?

2. Какого типа команды будут использоваться в вашей организации и как разные команды станут осуществлять общую техническую координацию и процесс принятия общих решений?

3. Каковы роли и обязанности менеджеров, контролеров, руководителей и членов команды?

4. Какие знания и навыки потребуются менеджерам высшего и среднего звена, руководителям команд и работникам, чтобы эффективно работать в организации нового типа?

5. Какие организационные изменения необходимо произвести? В какие сроки?

Цели создания команды могут быть различными: и создание новой стратегии развития компании, и преодоление кризиса, и разработка нового продукта. В любом случае, именно задача определяет правила игры. А один из первых шагов – решение о количестве и типах команд, которые должны существовать в новой организации.

Типы команд

Существует три типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания этих фундаментальных типов. Рассмотрим их подробнее.

1. Рабочие команды

Состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д.

2. Команды повышения эффективности (КПЭ)

Дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в процессах и технологиях, чтобы повысить качество, снизить издержки и улучшить поставки. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. КПЭ зачастую – это временные образования, созданные для работы над определенной проблемой или проектом.

3. Интегрирующие команды

Обеспечивают координацию работы в пределах одной организации, связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд. Выступают в роли связующих команды и/или КПЭ. Как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд.

Управленческие команды представляют особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.

Новые знания и навыки

Если людям придется брать на себя новые обязанности и играть незнакомые роли, то очевидно, что им потребуются новые навыки. Эти навыки делят на четыре категории: технические, административные, навыки межличностных отношений, навыки принятия решений и разрешения проблем. Усвоение знаний и отработка навыков каждой категории требует определенного времени, а также ряда усилий – в первую очередь усилий руководителя, чья задача: разработка программы обучения и контроль над ее реализацией (см. таблицу).

Таблица. Обучение новым знаниям и навыкам

Категория знаний и навыков, требующих развития Методы обучения Чьими силами

Профессионально-технические навыки

Чтобы решать проблемы, находить компромиссы, устанавливать согласие по поводу направления деятельности, необходимо, чтобы члены команды по меньшей мере представляли себе навыки, которые имеют их товарищи. Знакомство с познаниями других создает основу для делового общения людей

Курсы повышения квалификации и переподготовки, обучающие отраслевые семинары, наставничество

Курсы повышения квалификации.

Отраслевые сообщества и издательства.

Наставники – опытные члены группы

Навыки самоуправления:

•умение эффективно вести собрания;

•умение интервьюировать потенциальных членов команды;

•умение сравнивать и оценивать свои достижения;

•способность дисциплинировать членов команды;

•умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов;

•понимание финансовых отчетов;

•умение составлять графики;

•умение осуществлять планирование;

•способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи;

•умение урегулировать жалобы и претензии;

•умение действовать в условиях разнообразия

Курс тренингов и семинаров по управлению процессами, моделированию деятельности, обучающих азам аналитики и планирования, целеполаганию и отслеживанию результатов, тайм-менеджменту, методам работы с информацией и т.п. Бизнес- консультанты, тренеры, психологи

Навыки межличностного общения

Организации объединяют людей, имеющих различные знания, по-своему воспринимающих информацию, выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов. Различия создают почву для взаимного непонимания и межличностных конфликтов, важными являются навыки адекватного восприятия окружающих и самовыражения, навык согласованности действий и разрешения конфликтов. Членов команд надо научить слушать других, адекватно выражать свои идеи и чувства, вырабатывать общее понимание проблем

Тренинги: коммуникативности, конфликтологии.

Тренинги эффективного взаимодействия.

Тренинги личностного роста

Индивидуальные психологические консультации

совместная разработка корпоративных норм и правил взаимодействия

Менеджеры по персоналу, имеющие специальную психологическую подготовку.

Приглашенные консультанты:

психологи, коучи

Навыки принятия решений и разрешения проблем

Умения:

1) определение приоритетности проблем;

2) сбор данных;

3) анализ данных;

4) генерирование альтернативных решений;

5) оценка решений и выбор решения, которое будет реализовано;

6) планирование и реализация решения;

7) оценка результатов.

Предоставить людям инструменты и методы анализа данных, решения проблем, разработав на основе конкретного производственного процесса эталоны и критерии качества, показатели реальной эффективности деятельности, алгоритмы сбора информации и взаимодействия Инструментарий – задача руководителя, которую он может решить как собственными силами, так и пригласив бизнес-консультантов и тренеров

Стадии развития

Итак, вы как руководитель ответили на все поставленные вопросы и точно определили, сколько и каких потребуется команд. Подобрали количество рабочих групп, КПЭ и интегрирующих команд так, чтобы создать идеальную конфигурацию. Тщательно спланировали сроки, в которые команды примут на себя новые обязанности, и провели огромный объем подготовительной работы, гарантирующий наличие у каждого необходимых для успеха навыков. К чему еще непременно нужно быть готовым?

Что вашим командам предстоит пройти четыре предсказуемые стадии.

Стадия 1: формирование

Наряду с возбуждением от новизны ситуации ощущается неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. В книге The Team Handbook Питер Р.Шолтес и его коллеги из фирмы Joinerand Associates сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. Поскольку никто не знает наверняка, что должно произойти, производительность снижается. Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Чтобы успешно провести команду через стадию формирования, необходимо:

• дать команде четкое направление и ясную цель;

• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;

• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы.

На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика и уточнение состава участников. На этом этапе целесообразно разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника.

Стадия 2: преодоление шторма

Кажется, дела идут все хуже и хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов, но работают. Испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе. Это период обвинений, столкновений, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формируются подгруппы. Между враждующими, конкурирующими за влияние происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать. Производительность по-прежнему то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию – штормовую.

Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• решить вопросы власти и полномочий, например, не допускать ситуаций, при которых власть одного уничтожает трудовой вклад других;

• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;

• адаптировать роль руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой; поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.

Еще несколько правил:

  • объясните сотрудникам, что разногласия – неотъемлемая часть работы в команде;
  • определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту;
  • проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения;
  • всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей;
  • корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.

Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не были специально подготовлены, не понимают закономерности происходящего, то в большинстве случаев команда распадается.

Стадия 3: возвращение к норме

На этой стадии дела начинают улучшаться. Команда вырабатывает основные правила, регулирующие совместную работу, принимает концепцию командой работы, осознает, что сила в единстве. Возникает чувство общности, понятие «мы». Люди начинают гордиться тем, что они – члены организации, и вместо того чтобы соперничать, начинают сотрудничать. Крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится спокойной. Люди сосредоточивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений, а не на материальных результатах деятельности, производительность труда остается невысокой.

Чтобы провести команду через стадию нормализации, рекомендуется:

• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;

• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;

• вдохновлять людей засучить рукава и сотрудничать.

Стадия 4: работа в полную силу

Наступает прорыв. Команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Группа вырабатывает правила и процедуры общения, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает применять эти нормативы и понимать свое место в организации. Члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями. Конфликты направляются в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески.

Чтобы провести команду через завершающую стадию, нужно:

• обновить методы и процедуры, обеспечивающие сотрудничество;

• помочь команде понять способы управления изменениями;

• отслеживать ход работы и отмечать успехи.

В заключение еще раз хочется подчеркнуть, что создание команды – часть организационных изменений, планируемых с целью развития предприятия. В связи с этим управленцам необходимо четко представлять, какие сферы должны быть реструктуризированы по определению. Во-первых, перестраивается сам производственный процесс, прежде всего с точки зрения согласованного взаимодействия, видоизменяется в том числе и рабочее пространство. Во-вторых, обязательное условие – создание продуктивной системы передачи информации. В-третьих, должны установиться четкие показатели эффективности деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются оценки индивидуальных и групповых результатов работы и, как следствие, реструктуризируется мотивационная матрица и система оплаты труда.

Но главное изменение, без которого чудо преобразования не случится, должно произойти в сознании руководителя, в видении им своего дела. Если это свершилось и руководитель готов провести по тернистому пути развития свой коллектив, потребуется запастись терпением, не терять силы духа, искать поддержку у единомышленников. Впереди достойная награда – удовольствие от хорошо налаженного дела, которое растет на руках у вашей команды.

Автор: Александра СИДОРОВА

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 10'2012

facebook twitter vkontakte g+ ok instagram

Контекстная реклама
Календарь
www.megastock.ru
Разработка портала: Adlogic Systems
Платформа: Xevian
0.38952 [ 117, 0 ] [9.5264]