РЕГИОН-ЗОЛОТО
Пользователей:13660
Подписчиков:12712
Организаций:7551
Изделий:1858
Экспо-Ювелир
ЦБ РФ / 04.12.2016
Доллар (USD): 64,1528 руб.Евро (EUR): 68,4703 руб. Золото: 2416,6 руб. Серебро: 33,62 руб. Платина: 1889,3 руб. Палладий: 1538,67 руб.
Legor
Рекламное место сдается
Италмакс
Ювелир Дизайн
aurten.ru
Фабберс
Аурис драгоценные металлы
Золотая Сова
Coglar
Золотой сезон
Нефрит
Альфа-Металл
ГлавнаяПубликацииСтатьиЮвелирный маркетинг
Ранее мы рассказали об основных целях и задачах оптимизации бизнес-процессов в компании, о том, как можно понять, что предприятие нуждается в изменениях. Мы также четко обозначили, что можно и нужно получить в результате – на выходе. Мы подробно остановились на основных принципах и технологиях оптимизации бизнес-процессов, сформулировали алгоритм необходимых действий. А сегодня, в заключительной части, речь пойдет об основных приемах данной технологии управления и типичных ошибках, которые совершают топ-менеджеры.

Приемы и примеры

К основным – и при этом простейшим! – приемам оптимизации специалисты относят следующие.

1. Управление численностью персонала

Оптимизация бизнес-процессов, связанная с набором или сокращением персонала, – нередко самое эффективное решение. Никто не будет спорить, что нужный человек в нужное время – сравнительно недорогой и быстрый прием, часто приводящий к правильным результатам. Суть оптимизации при «регулировке численности» состоит в моделировании предстоящих деловых ситуаций. При этом ваша задача заключается в том, чтобы выяснить либо уточнить требования, которым должен соответствовать будущий работник. Аналогичным образом поступают и в случае сокращения численности персонала.

Пример. В одной торговой организации испытывали трудности при взаимодействии региональных представительств и центрального офиса. Решение любого вопроса превращалось в проблему, если для этого необходимо было контактировать с «центром». Однако если сотрудник лично приезжал в центральный офис, все налаживалось и решалось быстро. На совещании по оптимизации было выдвинуто предложение: нанять для координации регионов и центрального офиса работника, в обязанности которого входило бы проталкивание вопросов. Предполагалось, что это будет симпатичная хрупкая девушка. Но моделирование предстоящих деловых ситуаций нарисовало перед руководством «женщину с веслом», способную выбить из поставщиков сроки и комплектацию, решить вопрос с бухгалтерией, а также согласовать сложные моменты с самим директором компании. Именно такого сотрудника в результате и нашли – после этого работать региональщикам стало значительно легче.

2. Сокращение времени бизнес-процесса

Как показывает практика, в большинстве компаний у сотрудников на реальное выполнение работы уходит 20–40% времени, а 60–80% – это простои. Например, документ заверяется главным бухгалтером или руководителем в течение 1–2 минут, но два часа лежит без движения, дожидаясь своего часа. Другой пример: менеджер по продажам 10 минут разговаривает с клиентом, еще 5 минут фиксирует достигнутые договоренности в базе данных, и 30–40 минут настраивается на следующий звонок, либо два часа перемещается к месту расположения следующего клиента. Сокращая выявленные мелкие внутренние простои и большие временные разрывы (связанные с режимом работы отдельных подразделений, например склада, транспорта и проч.), можно уменьшить время выполнения процесса в два раза.

Пример. В одной японской компании придумали сделать параллельными процессы контроля качества и доставки: произведенную продукцию проверяют в тот момент, когда она в грузовиках перемещается к месту нахождения клиента.

3. Разработка и внедрение альтернативных процессов

Вариации одного бизнес-процесса могут достигать значения «десять» и более. Однако на практике выделяют три, реже четыре способа осуществления процесса. Это позволяет сохранить гибкость и учесть изменчивость требований клиентов, находящихся для компании в разных весовых категориях. Данный способ наиболее востребован в компаниях, занятых обслуживанием клиентов.

Пример. В страховой компании столкнулись с необходимостью оптимизировать процесс обслуживания клиентов. С одной стороны, они всегда были для этой компании «фигурой № 1»: ради стоящего в коридоре покупателя генеральный директор мог прервать важное совещание! С другой – все руководители понимали, что клиенты – разные, и соответственно требуют разного подхода, уровня внимания. В результате оптимизации бизнес-процессов в компании были разработаны три варианта процесса обслуживания. Первый вариант: массовые типовые виды страхования были сгруппированы вместе. Их продавал в специальной клиентской зоне обученный персонал. Второй вариант: сложные комплексные случаи обслуживали эксперты со стажем. И, наконец, третий вариант: корпоративные клиенты, которых вели непосредственно начальники отделов. Результат – повышение лояльности и улучшение качества обслуживания.

На ошибках учатся

Подводных камней в деле оптимизации достаточно много.

1. Самое главное – не останавливаться на полпути

«Самая серьезная ошибка – остановка на этапе красивого описания якобы оптимизированного бизнес-процесса: на бумаге схема есть, иногда даже инструкция описательная есть, а люди работают по-старому, – предупреждает Анна Гулимова, консультант по управлению компании «А-Консалтинг». – Избежать этого можно только пошаговым обучением сотрудников и внедрением дополнительных механизмов контроля за исполнением функционала по-новому». Если вы всерьез настроены идти до конца, то предлагаем внимательно изучить типичные ошибки, совершаемые при оптимизации бизнес-процессов во многих компаниях. Знание и устранение таких недочетов позволит в значительной степени повысить эффективность оптимизации бизнес-процессов.

2. Непонимание или неправильная постановка целей

«Распространенной ошибкой при оптимизации бизнес-процессов является непонимание топ-менеджментом компании целей и задач такого проекта, – говорит Алексей Калашник, специалист по IT-консалтингу, ООО «Бизнес-процессы». –Внедрение процессного управления – это не дань моде и не панацея от всех проблем. Это иная система управления, не лишенная своих недостатков. Лишь полное понимание необходимости перехода к процессному менеджменту на всех уровнях корпоративной иерархии и конкретные показатели эффективности реинжиниринга процессов позволят достичь поставленных целей».

Именно поэтому также важно правильно и четко поставить задачу: мы делаем это, чтобы добиться того-то в такие-то сроки. Иначе говоря, чтобы ответить на вопрос: «Что улучшить?» необходимо найти ответы на вопросы: «Куда я хочу идти?» и «Что я хочу сделать с организацией?»

3. Слабое взаимодействие между отделами

Одна из самых заметных ошибок – полное или частичное дублирование операций как целыми подразделениями, так и отдельными сотрудниками. Такое возможно при слабом взаимодействии между отделами и при отсутствии четкого разграничения ответственности за выполнение бизнес-процесса. На практике это наиболее часто встречающаяся проблема. При этом происходит неоправданно высокое расходование средств: как материальных, так и временных. Для организации четкого взаимодействия между подразделенияминеобходимо заранее составить карту рабочего окружения и схемы бизнес-процессов (об этом мы писали в прошлом номере журнала). Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые вы оптимизируете, на то, что является для вас приоритетным, а что – посторонним в рамках проекта оптимизации.

4. Создание лишней информации

Знакома ли вам такая ситуация: документы создаются и подшиваются на всякий пожарный, пусть будут? Получается так, что бумаги есть, а информация из них нигде и никем не используется. Например, в одной торговой компании над подготовкой годовой справки по определенной номенклатуре товара работал отдел из шести человек в течение восьми рабочих дней. В результате оптимизации бизнес-процессов выяснилось, что эта информация никому не нужна, и необходимость в подготовке справки отпала. Вдумайтесь: в течение почти двух рабочих недель деятельность целого отдела была направлена на создание никому не нужного документа!

Итак, создавайте только нужную информацию. Для этого в регламенте бизнес-процесса укажите, где именно и кем она будет использована. Если документ, над которым работают ваши сотрудники, не используется, то измените процесс таким образом, чтобы исключить выполнение лишней работы.

5. Ошибка входа-выхода

Часто бывает так, что входящие и исходящие документы представлены в разных форматах. К примеру, в компании готовится огромное количество отчетов по динамике дебиторской задолженности. Одни и те же данные представляются бухгалтерией, финансовым и коммерческим отделами. Как это часто бывает, цифры в отчетах могут сильно отличаться. Пользователь такой информации должен тратить много времени на поиск ошибок или устранение расхождений в принципах учета дебиторской задолженности. Исправить подобную ситуацию можно путем детального описания процессов и введения внутрифирменных стандартов передачи данных.

6. Отсутствие регламента процесса

Создание регламентов бизнес-процессов – одна из основных задач, которая должна быть решена в ходе оптимизации. Можете считать, что работа была проделана напрасно, если необходимые изменения не будут прописаны в инструкции. По завершении проекта сотрудники будут продолжать работать по-старому. При наличии регламентов и соответствующей разъяснительной работы среди персонала подобные случаи исключены.

7. Уход во второстепенные детали

На практике это означает решение проблем, слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки начальник отдела доставки оправдывается тем, что все сделал по заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявка на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме заявки, а в процессе. Или может находиться совсем в другом месте, например, в закупке или продаже, поэтому оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

8. Неправильный выбор средств описания

Описывать процессы можно при помощи программных средств. В зависимости от мощности они стоят от ста до сотен тысяч долларов. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно – это все равно, что экскаватором вскапывать дачный участок. При выборе программного продукта исходите из соотношения возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов.

9. Сопротивление персонала

Специалисты уверяют: 80% неудавшихся проектов не удались потому, что не была организована работа с персоналом, с сопротивлением изменениям.

«Фрагментарное донесение информации по проекту до персонала компании – общеизвестный фактор, усложняющий переход к процессному менеджменту, – отмечает Алексей Калашник. – Поэтому вовлечение в работу сотрудников, особенно непосредственных исполнителей, – принципиальное условие успешной оптимизации процессов. Ключевой фактор, влияющий на создание благоприятной среды для улучшения бизнес-процессов, – отсутствие у персонала страха перед изменениями. Сотрудники чаще всего ассоциируют такие изменения с увеличением работы, повышением уровня ответственности, что не может не сказаться на климате в организации. Важно донести до каждого, что внедрение процессного подхода к управлению защитит работника от выполнения чужих обязанностей, а система мотивации будет достаточно прозрачна (для этого, разумеется, следует разработать систему KPI для каждой должности в компании)».

Своими силами или аутсорсинг

Как и в любом проекте, при наличии соответствующих ресурсов вы легко можете провести оптимизацию своими силами. «Оптимизировать бизнес-процессы самим можно, если у вас есть высококвалифицированный бизнес-аналитик, владеющий инструментами оптимизации, или если бизнес-процесс предельно прост (купил сырое яйцо по рублю – сварил – продал вареное по два), во всех других случаях лучше приглашать профессионалов, – считает Анна Гулимова. Александр Беспалов, генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры» с ней солидарен: «Самостоятельное внедрение проекта такого масштаба возможно, если имеются необходимые знания, сотрудники и время. Однако же взгляд со стороны будет очень полезным даже в этом случае».

В самостоятельном варианте внедрения оптимизации есть свои плюсы и минусы.

Главное преимущество – это ваш персонал. «Собственные сотрудники хорошо знают специфику работы, видят, что их не устраивает в повседневной деятельности, – отмечает Алексей Калашник. – Однако для качественного проведения оптимизации недостаточно лишь провести семинары по обучению моделированию бизнес-процессов. Сотрудники, вовлеченные в проект оптимизации, должны не только хорошо знать свою область деятельности, но и разбираться в менеджменте, маркетинге, смежных дисциплинах, обладать аналитическим мышлением».

Еще один плюс – экономия на стоимости проекта. Но, как считает Александр Беспалов, эта экономия весьма сомнительна: «Возможно увеличение общего количества часов работы, что нивелирует эту разницу».

В случае проведения оптимизации в компании своими силами будьте готовы нивелировать недостатки подобного подхода – говорят эксперты. Это и неприятие персоналом изменений, которые генерируются изнутри их же коллегами, и невозможность выйти за рамки предприятия, чтобы посмотреть со стороны, а также сила инерции мышления самих сотрудников и недостаток их опыта. К этому списку можно добавить еще и большое количество временных потерь, и риск непоследовательности. Последнее, впрочем, может быть связано с недостатком опыта.

Поэтому при самостоятельном решении вопросов оптимизации в компании прислушайтесь к следующим рекомендациям экспертов:

«Прежде всего изучите инструкции по оптимизации, составьте четкий план действий, назначьте ответственных (даже если у вас есть бизнес-аналитик или руководитель проекта, лучше выделить рабочую группу, состоящую из сотрудников разных уровней), определитесь с критериями эффективности и только затем начинайте действовать», – говорит Анна Гулимова.

Александр Беспалов также отмечает важную роль рабочей группы в этом проекте: «Необходимо создать команду по этому проекту и наделить ее высокими полномочиями. Курировать процесс должен обязательно кто-то из топ-менеджеров лично. Не следует стремиться сразу что-то изменить, необходим четкий план перехода из состояния «сейчас» в состояние «как будет».

Приглашая специалиста к участию в этом проекте, пусть даже не на всех этапах, вы в первую очередь приобретаете объективность и независимый взгляд со стороны.

«Плюс внешних консультантов заключается в беспристрастности взглядов, которой могут быть лишены внутренние сотрудники», – говорит Алексей Калашник. Анализ независимых квалифицированных экспертов способен дать объективную и всестороннюю оценку существующему положению вещей и выявить проблемные зоны в структуре, управлении, координировании, мотивации и пр.

К тому же качественное управление бизнес-процессами требует опыта и знания соответствующих методик. И этот факт также в пользу приглашения экспертов. «Плюсы консультантов в том, что они обладают базой знаний и опытом других компаний, могут применять типовые решения, уже зарекомендовавшие себя и проверенные временем, – рассказывает Александр Беспалов. – Поэтому опыт – это первое, на что рекомендуется смотреть, выбирая консультантов. Стоит обратить внимание на аналогичные проекты и клиентов консалтинговой компании. Особенно важно это для заказчиков со специфическим высокотехнологичным бизнесом».

«Как и в любом другом проекте с участием аутсорсеров, на первом этапе важно убедиться в качестве работы консультантов, причем личной встречи и изучения сайтов/резюме скорее всего будет недостаточно, – считает Анна Гулимова. – Попросите дать вам контакты клиентов, у которых оптимизация бизнес-процессов уже была доведена до конца, поговорите в данных организациях с лицами, принимающими решения, обязательно уточните, насколько были достигнуты поставленные цели и соблюдены сроки».

Оптимизировали. А дальше что?

А в заключение необходимо отметить, что улучшение процессов нужно рассматривать как непрерывную систему управления, а не как ряд разрозненных мероприятий. По окончании работ важно спланировать, организовать и проводить аудит внедренных процессов, проверять, соответствуют ли они стратегическим задачам компании на нынешнем этапе. Это необходимо делать регулярно, потому что любая растущая компания имеет склонность зарастать жирком. Подразделения пухнут, бизнес-процессы удлиняются, количество согласований документов увеличивается, лавинообразно нарастает всевозможная отчетность. А анализ и оптимизация бизнес-процессов помогают выявить узкие места и устранить их. 

Татьяна Михайлова

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 05'2011

facebook twitter vkontakte g+ ok instagram

Контекстная реклама
Календарь
www.megastock.ru
Разработка портала: Adlogic Systems
Платформа: Xevian
1.06033 [ 117, 0 ] [10.3909]