РЕГИОН-ЗОЛОТО
Пользователей:13667
Подписчиков:12705
Организаций:7557
Изделий:1858
Экспо-Ювелир
ЦБ РФ / 10.12.2016
Доллар (USD): 63,3028 руб.Евро (EUR): 67,2086 руб. Золото: 2378,98 руб. Серебро: 34,86 руб. Платина: 1907,01 руб. Палладий: 1512,18 руб.
Золотая Сова
aurten.ru
Золотой сезон
Аурис драгоценные металлы
Рекламное место сдается
Фабберс
Италмакс
Альфа-Металл
Ювелир Дизайн
Coglar
Нефрит
Legor
ГлавнаяПубликацииСтатьиЮвелирный маркетинг
Процесс управления в компании начинается с планирования. План – это как буек для пловца, это цель движения и ориентир, позволяющий предсказать развитие компании в будущем. При этом важно строить как долгосрочные, так и краткосрочны планы. Как это правильно сделать – читайте в нашей сегодняшней статье.

Важные вопросы

Попробуйте провести небольшой эксперимент. Попросите своих сотрудников написать план работ на ближайший месяц. Кстати, вам и самим не помешает сделать то же самое. Что вы получите в итоге? Как показывает практика, если в компании не существовало системы планирования текущей деятельности, то в лучшем случае основная масса сотрудников сумеет более или менее внятно расписать свои планы лишь на ближайшую неделю. Но никто не гарантирует, что даже эти краткосрочные графики совпадут с вашим видением. А с долгосрочными планами все окажется еще сложнее. Именно поэтому в компаниях часто бывает так, что текущие поручения не выполняются или выполняются с большим опозданием, что нет результатов в конце периода или они совсем не те, на которые рассчитывали. Все эти ситуации имеют одно происхождение – отсутствие или неправильное планирование деятельности компании в целом.

«Без планирования, без постановки целей практически невозможно осуществлять эффективную коммерческую деятельность, – убежден Александр Беспалов, генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры». – Если же у компании имеется четкий план, то в любой момент времени можно отследить отклонения от прогнозируемых показателей, скорректировать действия сотрудников, грамотно организовать работу и распределить ресурсы. Планирование в бизнесе в целом – это в первую очередь постановка целей на какой-то определенный период времени (месяц, квартал, год или другой срок). Когда цели поставлены, определяются задачи и мероприятия, которые необходимо осуществить для того, чтобы достичь цели к конкретному сроку. Также определяются необходимые ресурсы и условия, при которых можно реализовать запланированные мероприятия. Другими словами, планирование – это определение стратегии и тактики компании на какой-то период времени».

«Планирование показателей – обязательный этап классического цикла управления, – считает Сергей Кручинецкий, руководитель компании «Питер-Консалт».–Пока не определены количественные цели, говорить об управлении вообще не приходится. А чтобы их достичь, необходимо запланировать действия сотрудников и необходимые ресурсы».

Таким образом, планируя деятельность компании, вы отвечаете на три основных вопроса:

1. Где находится компания в настоящее время?

При этом вы должны объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные сильные и слабые стороны. Другими словами, определяется экономическая позиция фирмы, итоги и условия ее деятельности.

2. Куда вы хотите двигаться?

Оценив текущее положение компании, приступайте к определению миссии и целей. Если у компании нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится похожа на неуправляемый корабль.

3. Как (при помощи каких ресурсов) вы собираетесь достичь своих целей?

Ответом на этот вопрос будут детальные планы действий и распределение ресурсов, а также определение функций и обязанностей сотрудников.

Не нужно воспринимать разработанные планы как нечто незыблемое и неизменяемое…

Стратегия и тактика

Начинать планирование деятельности необходимо с разработки стратегических планов – видения того, как будет развиваться компания в ближайшие три-пять лет. После этого долгосрочный план детализируется и доводится до сведения менеджеров и продавцов. «Обычно на высшем уровне (собственники и топ-менеджмент) разрабатывается стратегия развития компании – стратегический план, – рассказывает Александр Беспалов. – И в рамках общего направления развития осуществляется оперативное планирование. Как правило, цели для линейных менеджеров спускаются сверху, а вот конкретный оперативный план (например на месяц) может разрабатываться каждым конкретным подразделением компании».

Стратегическое планирование направлено на долгосрочное развитие и достижение более высоких темпов экономического роста. «Стратегическое управление подразумевает постановку амбициозных задач и проработку стратегии – общего плана достижения поставленных целей, – говорит Сергей Кручинецкий. – При этом чем амбициознее цели, тем продолжительнее период их достижения, а значит, и период планирования».

«Необходимо принять во внимание зависимость планов от масштабов бизнеса, – продолжает Александр Беспалов. – То, что в малом бизнесе будет являться стратегическим планом (например, на один-три года), в среднем и крупном бизнесе будет обычным операционным планом. А для особо крупного бизнеса понятие стратегии может быть сопоставимо даже с периодом 30–50 лет (например, такие отрасли, как энергетика, нефтяная промышленность, добывающая промышленность и т.п.)».

Таким образом, стратегическое планирование задает главные ориентиры развития бизнеса и устанавливает основные показатели деятельности компании. Операционные же планы пишутся по возможности более подробно, так как именно это руководство к действию для менеджеров и рядовых сотрудников.

Оперативный план в зависимости от срока пишется на год и разбивается детально по кварталам, месяцам, неделям:

1. Понедельный план – контрольные точки для управления месячным планом.

2. Помесячный – это контроль показателей, а также необходимый срок планирования мотивационных фондов для зависимых от выполнения планов продаж сотрудников.

3. Поквартальный план удобен для финансового планирования, привязанного к трехмесячным периодам, и имеет большую корреляцию к годовому плану.

4. Ну и, наконец, годовой план, в необходимости которого мало кто сомневается: иначе как планировать оборотные средства и бюджет компании.

Однако тенденции сегодня таковы, что отношение к планированию должно быть пересмотрено. Не нужно воспринимать разработанные планы как нечто незыблемое и неизменяемое. На исполнение стратегического плана неизбежно влияют различные события: уже после постановки стратегических задач могут возникнуть новые обстоятельства (например, появление новинки или нового игрока на рынке) или приходится менять приоритеты. Иногда необходимо отходить и от прописанных в бюджете статей. Очень важно обладать гибкостью и способностью реагировать на возникающие проблемы и возможности. Сегодня, в эпоху так называемых быстрых рыночных изменений оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит больший эффект, чем неуклонное следование стратегическому плану. Например, на рынке появляется новинка, на которую за короткие сроки формируется большой спрос. Вы начнете ее продавать, и за счет этого выполните годовой план продаж на 130%.

Как же согласовать краткосрочное и долгосрочное планирование?

Во-первых, выполняя краткосрочные планы, очень важно не потерять из виду стратегические цели и реализовать то, что задумано в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, необходимо наладить регулярную проверку краткосрочных и долгосрочных планов на их взаимное соответствие и на соответствие текущим задачам и стратегическим целям бизнеса. Бывает так, что план приходится корректировать три-четыре раза в год по мере необходимости. При этом нужно учитывать новые требования клиентов и изменения конъюнктуры рынка.

Мнение эксперта

Александр Беспалов, генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры»:

«Идеальный план – это тот, который выполнился точь-в-точь. Но это почти как идеальный газ, которого в природе не существует. Чем ближе все показатели к запланированным, тем более эффективно был составлен план. Но надо понимать, что план в любом случае – это прогноз событий, и реальность может отличаться от плана. Важно, чтобы план предполагал возможность оперативных изменений в случае необходимости».

Ключевые показатели

Как правило, в крупных розничных предприятиях краткосрочным и перспективным планированием занимаются профильные специалисты, в обязанности которых входит анализировать предыдущие показатели работы для более корректного составления графиков на следующий год. Когда же розничное предприятие состоит из одного или двух небольших магазинов, предприниматель не всегда имеет возможность уделять должное внимание вопросам перспективного планирования.

«При проведении обучающих программ обращает на себя внимание тот факт, что на вопрос: «Какие показатели работы розничного магазина вы планируете?» в основном перечисляют ключевые показатели работы только слушатели, работающие в крупных сетях, – рассказывает Наталия Новоселова, руководитель консалтинговой группы «Супер-Розница». – Предприниматели и директоры небольших розничных предприятий зачастую затрудняются ответить или называют только один показатель – выручку торговой точки. Часто от многих приходится слышать, что когда появляются лишние деньги, тогда они и думают, куда и во что их вложить».

Для более успешной работы при открытии нового магазина и в деятельности уже существующих торговых точек эксперты рекомендуют, кроме товарооборота, планировать и другие показатели работы. В общем и целом, по мнению Сергея Кручинецкого, система показателей любого предприятия должна соответствовать определенным требованиям: полнота, измеримость, сбалансированность. По словам эксперта, основным фактором, препятствующим созданию такой системы в компании, является недостаток исходной информации: «Я бы посоветовал руководителям магазинов позаботиться в первую очередь о сборе этой информации. Тогда после накопления статистики можно будет выявить резервы и организовать их мобилизацию».

Оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит больший эффект, чем неуклонное следование стратегическому плану

Что касается конкретных показателей, то, как считает Александр Беспалов, они будут зависеть как от специфики, так и от стратегии компании: «Понятно, что основным показателем является объем выручки (продажи), но он далеко не единственный, а иногда может играть и не главную роль. Простой пример. Если стратегия компании – максимальный охват рынка, то объем продаж действительно будет главным показателем, при этом торговля может осуществляться в ноль или даже в убыток. Если же стратегия компании – максимизация прибыли, то основным показателем будет являться рентабельность, то есть доля прибыли в объеме продаж. В перечисленных случаях будут использоваться разные подходы к ведению бизнеса, мотивации продавцов. Если в первом случае можно использовать стратегию «продать хоть что-нибудь», то во втором упор будет делаться на маржинальные товары, и за продажу товаров с низкой наценкой продавец премию не получит».

Советы эксперта

Наталия Новоселова, руководитель консалтинговой группы «Супер-Розница»:

«Чаще всего работа розничных предприятий планируется и оценивается по следующим ключевым показателям:

1. Товарооборот в целом по предприятию и с разбивкой по товарным категориям.

2. Маржинальный доход в целом по предприятию и с разбивкой по товарным категориям.

3. Среднедневное количество покупателей.

4. Сумма среднего чека.

5. Рентабельность продаж.

6. Товарооборот с 1 кв. метра торговой или общей площади.

7. Оборачиваемость товаров.

8. Товарооборот на одного сотрудника магазина.

9. Постоянное присутствие топовых позиций в продаже.

Вышеуказанные показатели планируются и анализируются как в целом по компании, так и с разбивкой по магазинам. Отклонения от выполнения планов анализируется как в абсолютных значениях, так и в процентном выражении. Практика показывает, что планирование и анализ ключевых показателей торговой деятельности позволит руководителю оперативно выявлять слабые места и отслеживать динамику и направление происходящих изменений».

Руководитель розничного предприятия должен сформулировать основные принципы выставления плановых заданий для магазинов с учетом опыта работы и специфики компании.

Рассказывает Наталия Новоселова, руководитель консалтинговой группы «Супер-Розница»:

«Может быть несколько подходов формирования планового задания на определенный период.

1. Каждый магазин самостоятельно формирует план на предстоящий период. Руководители на местах хорошо разбираются в ситуации, знают, какие факторы могут повлиять на выполнение плана и что предпринимают конкуренты. Затем руководителям магазинов предлагается защитить плановые цифры.

2. Плановое задание делят поровну между магазинами с тем, чтобы в целом по компании план был выполнен. При таком подходе нажимают на директоров магазинов и требуют выполнения и перевыполнения плана любыми способами. Обычно бывает так, что кто-то план перевыполнит, а кто-то недовыполнит, но в целом все будет хорошо. По итогам года награждают отличившихся и наказывают отстающих.

3. Оценивают фактическое изменение конкурентного окружения около каждого из магазинов и показатели выполнения плана в предыдущие периоды. Анализируют статистику продаж по магазинам за аналогичные периоды прошлого года с учетом сложившейся тогда ситуации. Добавляют инфляцию и полученный результат берут за плановую цифру на следующий год.

4. Добавляют к фактическому выполнению показателей работы за прошлый год процент инфляции и добавляют определенный процент прироста на предстоящий год.

5. Иногда при планировании показателей учитывают возможности и способности каждого из директоров магазинов: одним цифру завышают, другим занижают. При этом считается нормальным, что за отстающих выполнят план директоры передовых магазинов.

Только не стоит искусственно завышать (равно как и занижать) показатели. Дело в том, что завышенные, нереалистичные плановые показатели могут отрицательно сказаться на мотивации и руководства магазина, и сотрудников. Может показаться, что магазин не оправдывает ожиданий, начинается разбор полетов, взаимные упреки… Заниженный план немного лучше с моральной точки зрения, но в итоге тоже оборачивается потерей времени и средств. Найдите возможность проанализировать работу текущего года и выстроить систему планирования, необходимую для перспективного развития компании в году следующем».

ПРИМЕР

Рассказывает Наталия Новоселова, руководитель консалтинговой группы «Супер-Розница»:

«При проведении диагностики розничной сети из четырех магазинов выяснилось, что как такового планирования показателей на год по товарообороту, размеру наценки, среднему чеку, отдаче с квадратного метра и др. в компании не было. Некоторые показатели невозможно было спрогнозировать из-за существующей проблемы с программным обеспечением. Товарооборот же, который фиксировался по всем магазинам на протяжении нескольких лет, тоже не планировался на год. Руководитель розничной сети сравнивал фактически полученный товарооборот в целом по компании с аналогичным периодом прошлого года в момент начисления заработной платы персоналу компании. Персоналу магазинов, бухгалтерам, категорийным менеджерам выплачивалась премия при условии наличия общего товарооборота по компании не менее товарооборота прошлого года.

При диагностике деятельности розничной сети в рамках консалтингового проекта выяснилось, что в конце прошлого года открылся новый магазин, выручка которого не прогнозировалась на текущий год. Товарооборот нового магазина стабильно повышался в течение года. При этом товарооборот в целом по розничной сети не превышал прошлогодних показателей, то есть фактически товарооборот розничной сети в текущем году (при официально существующей инфляции в 12%) упал. Результат работы магазинов за месяц сравнивался с аналогичным показателем прошлого года. Причем, если товарооборот розничной сети был таким же, как и в прошлом году, то считалось, что план выполнен, и персонал всех магазинов получал премию. Планы по товарообороту для каждого магазина не устанавливались. Соответственно персонал не был ориентирован на результат.

В ходе проекта мы совместно с руководителем установили план на следующий месяц по товарообороту в целом по розничной сети и в разрезе каждого магазина, основываясь на статистике продаж за аналогичный период прошлого года. В первой же декаде месяца один из магазинов установил личный рекорд продаж, превысив более чем в два раза свою среднедневную выручку. Другие магазины тоже добились повышения товарооборота. Администраторы магазинов стали беспокоиться о своевременной доставке товара с центрального склада, стали интересоваться датой прихода нового товара, то есть реально повысилась активность персонала в достижении плановых показателей работы магазинов, соответственно повысились и показатели всей розничной сети».

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 06'2011

facebook twitter vkontakte g+ ok instagram

Контекстная реклама
Календарь
www.megastock.ru
Разработка портала: Adlogic Systems
Платформа: Xevian
0.51056 [ 117, 0 ] [9.5372]