ЮВЕЛИР.INFO : СТАТЬИ

Организация как живой организм

Метафора «организация как живой организм» в рамках рассматриваемой темы как никогда актуальна и наглядна. Рождение, периоды роста, характерные симптомы задержки развития и деградации – закономерности, присущие всем живым организмам. Этими же понятиями мы оперируем, когда говорим об организационном развитии. Все организации направлены на развитие, их цель – движение в направлении роста. Необходимость перемен в такой ситуации становится неизбежной...

Модель развития

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она закономерно проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений, необходимо знать особенности каждого этапа всей цепочки развития.

Для руководителей и менеджеров специалисты разработали ряд убедительных обобщенных  моделей организационного развития. Например, с помощью модели Л.Данко, которая легко изображается в виде простого графика, можно проследить, как развивалось предприятие. По горизонтальной оси отложено время или возраст  системы: молодой – зрелый. По вертикальной оси – изменение размера организации или системы. Под размером организации понимают различные параметры: изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, численности сотрудников или все эти критерии в комплексе.

В контексте нашей темы наиболее наглядна модель этапов и кризисов роста организации, предложенная Л.Грейнером. Он выделяет пять этапов развития организации, для каждого характерны свои кризисы и подводные камни, которые либо преодолеваются и предприятие продолжает развиваться, либо наступает агония. Рассмотрим эти этапы.

Этап первый: творчество

Основатели компании фокусируются на производстве и продаже нового продукта (услуги). Организация быстро реагирует на запросы клиентов. Интенсивный и неформальный стиль взаимодействия между сотрудниками. Мотивация – будущие доходы. Период энтузиазма.

Этап подходит к концу, когда выросшие объемы производства вынуждают руководство все больше внимание уделять менеджерским функциям, эффективности управления бизнес-процессами и коллективом. Наступает первый кризис – кризис лидерства. Становится очевидной необходимость в сильной фигуре исполнительного директора, обладающего необходимыми знаниями и навыками для внедрения адекватной управленческой технологии. Для собственников или соучредителей возникает трудность как в подборе подходящей кандидатуры, так и в принятии чужого потенциального лидерства.

Этап второй: направленный рост

Пригласив на работу профессионального менеджера, организация приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Возникает  функционально-организационная структура с четко определенными ролями и должностными обязанностями, четкая система учета и отчетности,  мониторинга и контроля, планирования бюджета и выработки стандартов качества. Происходит иерархизация персонала: ключевые менеджеры руководят специалистами. Последние, развивая собственные знания в специфических областях, начинают более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в рабочих вопросах. Вследствие чего рождаются противоречия между необходимостью следовать инструкциям и накопленным потенциалом «первой линии». Второй кризис – кризис автономии – наступает, когда руководство испытывает затруднения в ситуациях, где специалисты хотят принимать самостоятельные решения, так как «на местах виднее».

Этап третий: рост через делегирование

Развитие организации связано с децентрализацией организационной структуры. Мотивация улучшается через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры способны быстрее отвечать на запросы рабочей среды. Третий кризис – кризис делегирования – присущ достаточно зрелым организациям.

В случае разрешения кризиса через децентрализацию управления  необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста: менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом – она живет отдельной от них жизнью, став в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Топ-менеджеры стремятся сохранить контроль над процессами, иногда пытаясь вернуться к централизованной структуре управления. Решение проблемы – в эффективной координации направлений деятельности при  сохранении мотивации «автономии».

Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований

Этап четвертый: рост через координацию

Характерные черты этапа: серьезный пересмотр процедур планирования, тщательный мониторинг капитальных расходов, функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат». Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре. Использование возможностей участия в  прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.  Характерны взаимные претензии на отсутствие  сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии, все критикуют бюрократизм системы.

Надвигается очередной кризис – кризис «красных записей» (или кризис запретов).  Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходима технология управления и взаимодействия без слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Этап пятый: рост через сотрудничество

Усиление сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формализмом, ударение делается на работу в командах. Пятая фаза роста формирует гибкие подходы к менеджменту. Характерные черты этапа: фокус на решение проблем через командное взаимодействие. Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы. От руководства требуется выполнение функций консультирования, а не указывания. Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы. Приоритет инновациям и творчеству.

Итак, организационное развитие – это процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Организационные изменения – динамический процесс, руководить которым сложнее, чем последовательностью событий, считает автор бестселлера «Монстр перемен» Джини Даниэль Дак. Данный процесс – это последовательность динамических фаз, которая получила название «Кривая перемен». (см. Рисунок)

Рисунок. Кривая перемен

Застой сменяется фазой подготовки перемен, затем наступает этап реализации, переходящий в фазу проверки на прочность, и только после этого – достижение цели. Начало нового этапа всегда предполагает некоторый откат назад, необходимый для «толчка», позволяющего сделать скачок вперед.

Причины сопротивления

Организация – сложный социальный организм, а потому достаточно инертный. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, правила оказывают влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры. В природе организаций и отдельных людей выявлен психологический фактор, затрудняющий крутые повороты – сопротивление изменениям.

Основные причины сопротивления.

1. По техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным: неясное будущее вызывает тревогу и даже агрессию.

3. Конфликт старой и новой гвардии.

4. Культурные фильтры. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации восприятие иного способа ведения дел.

5. Недостаток благоприятного климата для изменений.

6. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций. Там, где имеет место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать «изменение ради изменения».

7. Различная оценка ситуации. Люди не видят выгоды от изменений или видят больше потерь, чем преимуществ,  для себя  и для организации в целом.

Основной источник сопротивления – стремление сохранить «зону комфорта». Это касается всех, включая и организаторов перемен – руководителей. Причем лидер с точки зрения психологической готовности оказывается в наиболее сложном, парадоксальном  положении. С одной стороны, он более других понимает необходимость изменений, видит перспективы. С другой стороны, сложившийся порядок – результат его собственного видения и технологии управления. Этот парадокс выливается в попытки построить новое здание на обветшалом фундаменте. В результате – бег по кругу. Руководитель вновь и вновь сталкивается с проблемами, которые хотел решить, попадая при этом в собственные сети, освободиться от которых можно, лишь сознательно выйдя из «зоны комфорта».

«Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу». Стивен Кинг                                                                                                                                                                                             

Причины, по которым руководители сами становятся препятствием на пути изменений

1. Нечеткое понимание цели изменений. Руководитель имеет общее представление о том, что  хочет получить на выходе, а такой подход осложняет вовлечение коллег в процесс. В лучшем случае они действуют как хорошие солдаты, в худшем – становятся противниками изменений. Зона комфорта – желание сохранить привычный образ действий.

2. Ошибки в планировании. Типичные – неверная оценка сроков, неточное описание промежуточных целей, недооценка требующихся ресурсов. В итоге – экономический эффект преобразований оказывается ниже затрат на их осуществление.  Зона комфорта – попытка избежать сложности, нежелание признать собственные ограничения, страх посмотреть правде в глаза.

3. Отрыв от реальности. Нововведения вводятся приказом без предварительного анализа и подготовки, без предупреждения и учета мотивации. В результате вместо энтузиазма – саботаж. Зона комфорта – привычка к авторитарному управлению.

4. Недооценка сложностей изменений. Руководитель не в состоянии поддерживать запущенный им процесс, возвращается к старым методам. Зона комфорта – нежелание работать над собой.

5. Опора на старую гвардию. В попытке сохранить команду руководитель закрывает глаза на несоответствие работы ее членов новому этапу, отступает от планов, ограничивается половинчатыми решениями. Зона комфорта – страх расстаться со старым, но неэффективным сотрудником, избегание конфликта.

6. Недостаточная гибкость, неспособность быстро реагировать на изменения ситуации. Руководитель не готов к тактическим отступлениям, маневрированию. Зона комфорта – желание сохранить лицо, страх признать ошибку.

ЭТО ВАЖНО!

Планируя изменения, необходимо быть психологически готовым к перестройке, представлять себе этапы, самостоятельно либо с помощью приглашенных специалистов адекватно оценить текущее состояние всех процессов и спрогнозировать будущее, более или менее ясная картина которого сложится из ответов на ряд вопросов. Вопросы следующие: Цель перемен? Какие нежелательные события произойдут, если не предпринять своевременные шаги? Как меняется окружающая среда и как влияет на организацию? Что конкретно изменить? Каковы ресурсы для новообразований? Какие изменения и в каком объеме люди способны воспринять? Как они будут координироваться? Каковы сроки и график осуществления изменений?

Подведем итоги. Изменение – природный феномен, оно непрерывно и поступательно, без него нет жизни. Чтобы ожидать новое без страха, к нему надо быть готовым, а в идеале – смоделировать и, набравшись терпения, воплотить в жизнь.

Автор: Александра СИДОРОВА

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 11"2012