В предыдущей статье мы начали разговор об одном из самых важных аспектов работы руководителя – развитии коллектива. Мы изучили закономерности функционирования малых социальных групп, но особый акцент сделали на готовности руководителя к переходу на командный стиль управления, так как смена управленческой парадигмы стоит во главе угла любых организационных изменений. Сегодня нам предстоит рассмотреть процесс командообразования как часть этих организационных изменений, цель которых – построение высокоэффективной организации.
Главные вопросы
Тема командообразования широко представлена в разработках как теоретиков бизнеса, так и управленцев, построивших собственные успешные организации. Каждый мастер представляет свой уникальный метод перехода от традиционных форм работы с людьми к командному взаимодействию. Например, Джон Зенгер и команда из компании ZengerMiller описывают «четыре столпа архитектуры внедрения». Чарлз Манц и Генри Симс дают «карту пути к успеху». Сьюзен Элберс Мормен и команда, созданная Центром изучения организационной эффективности, рекомендуют «схему последовательности действий», включающую пять шагов. А Ян Катценбах и Дуглас Смит предлагают восемь подходов, позволяющих «поднять кривую эффективности».
Итак, у каждого автора свой рецепт, но все они выделяют несколько наиболее важных моментов командообразования, с которыми они рекомендуют обязательно определиться на старте.
1. С какой целью создается команда, какие задачи она должна решить?
2. Какого типа команды будут использоваться в вашей организации и как разные команды станут осуществлять общую техническую координацию и процесс принятия общих решений?
3. Каковы роли и обязанности менеджеров, контролеров, руководителей и членов команды?
4. Какие знания и навыки потребуются менеджерам высшего и среднего звена, руководителям команд и работникам, чтобы эффективно работать в организации нового типа?
5. Какие организационные изменения необходимо произвести? В какие сроки?
Цели создания команды могут быть различными: и создание новой стратегии развития компании, и преодоление кризиса, и разработка нового продукта. В любом случае, именно задача определяет правила игры. А один из первых шагов – решение о количестве и типах команд, которые должны существовать в новой организации.
Типы команд
Существует три типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания этих фундаментальных типов. Рассмотрим их подробнее.
1. Рабочие команды
Состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д.
2. Команды повышения эффективности (КПЭ)
Дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в процессах и технологиях, чтобы повысить качество, снизить издержки и улучшить поставки. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. КПЭ зачастую – это временные образования, созданные для работы над определенной проблемой или проектом.
3. Интегрирующие команды
Обеспечивают координацию работы в пределах одной организации, связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд. Выступают в роли связующих команды и/или КПЭ. Как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд.
Управленческие команды представляют особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.
Новые знания и навыки
Если людям придется брать на себя новые обязанности и играть незнакомые роли, то очевидно, что им потребуются новые навыки. Эти навыки делят на четыре категории: технические, административные, навыки межличностных отношений, навыки принятия решений и разрешения проблем. Усвоение знаний и отработка навыков каждой категории требует определенного времени, а также ряда усилий – в первую очередь усилий руководителя, чья задача: разработка программы обучения и контроль над ее реализацией (см. таблицу).
Таблица. Обучение новым знаниям и навыкам
| Категория знаний и навыков, требующих развития | Методы обучения | Чьими силами |
|
Профессионально-технические навыки Чтобы решать проблемы, находить компромиссы, устанавливать согласие по поводу направления деятельности, необходимо, чтобы члены команды по меньшей мере представляли себе навыки, которые имеют их товарищи. Знакомство с познаниями других создает основу для делового общения людей |
Курсы повышения квалификации и переподготовки, обучающие отраслевые семинары, наставничество |
Курсы повышения квалификации. Отраслевые сообщества и издательства. Наставники – опытные члены группы |
|
Навыки самоуправления: •умение эффективно вести собрания; •умение интервьюировать потенциальных членов команды; •умение сравнивать и оценивать свои достижения; •способность дисциплинировать членов команды; •умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов; •понимание финансовых отчетов; •умение составлять графики; •умение осуществлять планирование; •способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи; •умение урегулировать жалобы и претензии; •умение действовать в условиях разнообразия |
Курс тренингов и семинаров по управлению процессами, моделированию деятельности, обучающих азам аналитики и планирования, целеполаганию и отслеживанию результатов, тайм-менеджменту, методам работы с информацией и т.п. | Бизнес- консультанты, тренеры, психологи |
|
Навыки межличностного общения Организации объединяют людей, имеющих различные знания, по-своему воспринимающих информацию, выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов. Различия создают почву для взаимного непонимания и межличностных конфликтов, важными являются навыки адекватного восприятия окружающих и самовыражения, навык согласованности действий и разрешения конфликтов. Членов команд надо научить слушать других, адекватно выражать свои идеи и чувства, вырабатывать общее понимание проблем |
Тренинги: коммуникативности, конфликтологии. Тренинги эффективного взаимодействия. Тренинги личностного роста Индивидуальные психологические консультации совместная разработка корпоративных норм и правил взаимодействия |
Менеджеры по персоналу, имеющие специальную психологическую подготовку. Приглашенные консультанты: психологи, коучи |
|
Навыки принятия решений и разрешения проблем Умения: 1) определение приоритетности проблем; 2) сбор данных; 3) анализ данных; 4) генерирование альтернативных решений; 5) оценка решений и выбор решения, которое будет реализовано; 6) планирование и реализация решения; 7) оценка результатов. |
Предоставить людям инструменты и методы анализа данных, решения проблем, разработав на основе конкретного производственного процесса эталоны и критерии качества, показатели реальной эффективности деятельности, алгоритмы сбора информации и взаимодействия | Инструментарий – задача руководителя, которую он может решить как собственными силами, так и пригласив бизнес-консультантов и тренеров |
Стадии развития
Итак, вы как руководитель ответили на все поставленные вопросы и точно определили, сколько и каких потребуется команд. Подобрали количество рабочих групп, КПЭ и интегрирующих команд так, чтобы создать идеальную конфигурацию. Тщательно спланировали сроки, в которые команды примут на себя новые обязанности, и провели огромный объем подготовительной работы, гарантирующий наличие у каждого необходимых для успеха навыков. К чему еще непременно нужно быть готовым?
Что вашим командам предстоит пройти четыре предсказуемые стадии.
Стадия 1: формирование
Наряду с возбуждением от новизны ситуации ощущается неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. В книге The Team Handbook Питер Р.Шолтес и его коллеги из фирмы Joinerand Associates сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. Поскольку никто не знает наверняка, что должно произойти, производительность снижается. Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.
Чтобы успешно провести команду через стадию формирования, необходимо:
• дать команде четкое направление и ясную цель;
• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы.
На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика и уточнение состава участников. На этом этапе целесообразно разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника.
Стадия 2: преодоление шторма
Кажется, дела идут все хуже и хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов, но работают. Испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе. Это период обвинений, столкновений, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формируются подгруппы. Между враждующими, конкурирующими за влияние происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать. Производительность по-прежнему то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию – штормовую.
Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:
• решить вопросы власти и полномочий, например, не допускать ситуаций, при которых власть одного уничтожает трудовой вклад других;
• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;
• адаптировать роль руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой; поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.
Еще несколько правил:
-
объясните сотрудникам, что разногласия – неотъемлемая часть работы в команде;
-
определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту;
-
проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения;
-
всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей;
-
корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не были специально подготовлены, не понимают закономерности происходящего, то в большинстве случаев команда распадается.
Стадия 3: возвращение к норме
На этой стадии дела начинают улучшаться. Команда вырабатывает основные правила, регулирующие совместную работу, принимает концепцию командой работы, осознает, что сила в единстве. Возникает чувство общности, понятие «мы». Люди начинают гордиться тем, что они – члены организации, и вместо того чтобы соперничать, начинают сотрудничать. Крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится спокойной. Люди сосредоточивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений, а не на материальных результатах деятельности, производительность труда остается невысокой.
Чтобы провести команду через стадию нормализации, рекомендуется:
• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;
• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;
• вдохновлять людей засучить рукава и сотрудничать.
Стадия 4: работа в полную силу
Наступает прорыв. Команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Группа вырабатывает правила и процедуры общения, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает применять эти нормативы и понимать свое место в организации. Члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями. Конфликты направляются в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески.
Чтобы провести команду через завершающую стадию, нужно:
• обновить методы и процедуры, обеспечивающие сотрудничество;
• помочь команде понять способы управления изменениями;
• отслеживать ход работы и отмечать успехи.
В заключение еще раз хочется подчеркнуть, что создание команды – часть организационных изменений, планируемых с целью развития предприятия. В связи с этим управленцам необходимо четко представлять, какие сферы должны быть реструктуризированы по определению. Во-первых, перестраивается сам производственный процесс, прежде всего с точки зрения согласованного взаимодействия, видоизменяется в том числе и рабочее пространство. Во-вторых, обязательное условие – создание продуктивной системы передачи информации. В-третьих, должны установиться четкие показатели эффективности деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются оценки индивидуальных и групповых результатов работы и, как следствие, реструктуризируется мотивационная матрица и система оплаты труда.
Но главное изменение, без которого чудо преобразования не случится, должно произойти в сознании руководителя, в видении им своего дела. Если это свершилось и руководитель готов провести по тернистому пути развития свой коллектив, потребуется запастись терпением, не терять силы духа, искать поддержку у единомышленников. Впереди достойная награда – удовольствие от хорошо налаженного дела, которое растет на руках у вашей команды.
Автор: Александра СИДОРОВА
HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 10'2012
Оставить комментарий
Для того, чтобы оставить комментарий,
зарегистрируйтесь или войдите через соц. сети