Сорвать маски: почему большинство коллективов не являются командами?

Основное заблуждение многих руководителей заключается в том, что они принимают за командную работу то, что ею не является. Такие коллективы могут находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации. Большое количество коллективов застревает на этом этапе и начинает топтаться на месте. Через некоторое время у руководителя появляется желание менять сотрудников, поднимать мотивацию, наказывать и т.п. Этими мерами он возвращает коллектив назад, и все начинается сначала, но не развивается… Так что же делать?

Плохие признаки

Отсутствие команд на российских предприятиях связано с несколькими факторами:

1. Руководители не имеют опыта работы в командах, а следовательно, не создают команд из своих сотрудников.
2. Тренинговые компании улучшают взаимоотношения в коллективах, называя их командами. Но команд не создают.
3. Слово «команда» не несет в себе истинного смысла. Любое объединение сотрудников называется командой. Теряется смысл этого определения.
4. Рекомендации, которые опубликованы в современной литературе, учат практике создания коллективов, а не команд.

Там, где нет команды, у сотрудников существуют следующие непродуктивные формы поведения.

1. У членов  коллектива личные цели преобладают над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами – от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда сотрудников заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у человека может быть личная цель – материальное благополучие при минимальных усилиях. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может демонстрировать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность группы и компании в целом его интересует мало.

2. Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники стремятся передать ответственность за результат руководителю.

3. В  коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам.  Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом те же самые работники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.

4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены сверху – руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри  коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование – это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.

5. За каждым членом коллектива закрепляется только одна роль, играя которую, он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие – тогда коллектив превращается в компанию, кружок и т.п. (подробно об этом – далее).

6. Сотрудники не могут гибко перестраиваться для решения новых задач. Жесткое распределение ролей останавливает их в развитии. Если коллектив надо развивать дальше, то такое положение вещей начинает тормозить развитие сотрудников, понижая их эффективность.

7. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте с кем-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, рассказывать о личных целях, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего врага, то есть того, кто не принимает их норм поведения или является слабым звеном. Против врага сотрудники эффективно объединяются. Объединение для достижения целей компании в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.

Голая правда

Что на самом деле скрывается под маской «команда» во многих компаниях? Как уже было сказано – объединение сотрудников, которое на самом деле командой не является. А именно:

1. «Компания» – существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание благоприятной атмосферы внутри коллектива. Он старается выглядеть хорошим парнем, сводит до минимума управленческие приемы – планирование, отчетность, совещания и т.п. Сотрудники при этом эффективно объединяются для неформальных мероприятий (дни рождения, пикники и т.п.), но показывают низкую продуктивность в достижении рабочих результатов.

2. «Комбинат» – беспрекословное подчинение сотрудников своему руководителю-командиру. Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом в отношении применения санкций и возможности остаться без работы.

3. «Кружок» – руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. По сути, это даже не коллектив, а совокупность одиночек-профессионалов, собранных в одном месте.

4. «Клика» – сотрудники абсолютно доверяют своему руководителю-визионеру и поддерживают его видение будущего. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Сотрудники внутри подобного коллектива в основном пассивны и ведомы, так как инициатива снизу не поощряется.

5. «Анархия» – все в  компании знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно. Руководитель при этом отвлечен от реальных дел, а если начинает их решать, то получается хуже, чем было до этого. Подобные  коллективы в однородном составе существуют недолго, так как со стороны руководства не задается смысл их существования.

Как правило, компании состоят из сочетания подобных коллективов. При этом в них, как правило, складываются следующие негласные нормы поведения.

Поиск быстрых решений – большая часть внимания сосредотачивается  на отрицательных моментах в работе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.

Перекидывание ответственности на других – сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т.п. пытаются снять с себя  ответственность за происшедшее. В коллективе ищут виноватых – сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, зачастую сваливают ответственность на членов правления. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне – в других сотрудниках, других отделах.

Поиск виновных – при разборках и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.

Суженное видение ситуации – у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видя работу компании в целом, люди замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.

Наличие линейного мышления – потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

Неконструктивный вид конфликта – сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Присутствуют сплетни, проецирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающие привычному укладу жизни коллектива).

Стили руководства в российских компаниях, как правило, схожи. Это варианты директивного управления. Очень часто сам руководитель свое директивное управление считает демократическим. Руководитель предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводя энергию конфликта от себя. Решения принимаются единоначально или присутствует видимость коллективно принятых решений. Ключевая информация консолидируется у руководителя, который делится ею с трудом и дозированно. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам. Происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время в коллективе остаются лишь те сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности при минимуме активности и самостоятельности.

Распространенные на рынке консалтинговых услуг тренинги командообразования (один-два дня) поддерживают в коллективе складывающиеся или уже сложившиеся негласные нормы взаимоотношений. В лучшем случае, если группа только создается, подобные тренинги позволяют сотрудникам лучше познакомиться, улучшить их эмоциональные взаимоотношения. Сотрудники зачастую после подобных тренингов начинают больше времени тратить на обсуждение вопросов и проблем, не относящихся к работе. В результате формируется или закрепляется один из перечисленных выше видов групп.

Предназначение лидера – давать людям то, в чем они нуждаются, а не то, что они хотят. Из книги «Почему люди должны следовать за вами?».

Роб Гоффи, Гэрет Джонс

Этапы большого пути

Как руководителю создавать истинные команды и для чего? Единственное требование к руководителю, который  хочет создать истинную команду, – это смелость в отношении изменений. Ему нужно будет перестроить свой стиль управления и свое отношение к сотрудникам. В этом случае он получит команду с высоким потенциалом и результативностью.

Описание подобной команды будет выглядеть так:

«Руководитель авторитетен и доверяет своим сотрудникам. Работники считают не на словах, а на деле себя членами команды, принимают руководителя как лидера и доверяют ему. Разделяют цели, ценности и общие подходы к достижению результата. Команда для них является дополнительной мотивацией к работе. Сотрудники ценят свою принадлежность к команде. Команда имеет правила, нормы и обряды, внутренне созданные и принимаемые всеми. Члены команды имеют  взаимодополняющие навыки. Принимают на себя ответственность за конечные результаты. Способны менять свои роли в команде в зависимости от поставленных задач. Руководитель команды доверяет своим сотрудникам, поэтому может делегировать в зависимости от поставленных задач свои функции».

Что же делать?

1. Для того чтобы руководитель мог создать подобное объединение сотрудников, ему необходимо начать с взаимного раскрытия. Это трудный этап, так как начальнику придется менять свой стиль управления. От привычного директивного ему нужно перейти к экспертному, наставническому. Надо постепенно приучать сотрудников высказывать свои мнения без страха последующего наказания или осмеяния. Руководителю придется отказаться от того, что его мнение – самое важное. Он должен переместить акценты значимости – от собственной значимости и амбиций к важности для него его команды.

Руководитель должен вспомнить, что его основной задачей является стратегическое направление работы его коллектива. Если это выполняется, то он перестает выполнять за сотрудников их задачи, начинаем прислушиваться к их предложениям по поводу оптимизации достижения поставленных целей.

Часть планерок, собраний и совещаний должны перейти на уровень совместных обсуждений вопросов, а не отчетов о проделанной работе. Они должны стать полигоном, на котором руководитель и сотрудники начнут отрабатывать новые формы общения. Основная цель руководителя – дать высказаться тем сотрудникам, у которых есть скрытые амбиции, невысказанные идеи, личные мотивы. Чем больше сотрудники раскрываются друг перед другом, тем больше возникает доверия внутри коллектива.

Самое сложное для руководителя – это поведение его самого. Ему надо не смотреть, а видеть, не слушать, а слышать. Ему надо научиться принимать то, что он считает неверным. На этом этапе возможен спад качества и сроков, но все это наверстается с лихвой, если у руководителя хватит терпения и воли к переходу на другой стиль управления. По сути, это этап ухода от сложившихся стереотипов в общении и создание новых.

2. Нельзя начать работать по-новому, если руководитель и сотрудники не начнут узнавать неэффективные формы своего поведения. Для того чтобы их узнавать, их надо пережить и с ними надо согласиться. Если вы будете делать вид, что все хорошо и в вашем коллективе нет неэффективных форм общения, то вы никогда не научитесь их распознавать. Надо начать с честности перед собой и своими сотрудниками.

На этом этапе очень важно не наказывать за ошибки, а учить искать выход из них. Учить их узнавать для того, чтобы они не повторялись. Важно подчеркивать сильные стороны своих сотрудников, а не наказывать за слабые. Важно учить сотрудников принимать друг друга такими, какие они есть. Только после создания новой атмосферы доверия в коллективе руководитель может дать возможность сотрудникам учиться самостоятельно принимать решения, за которые они сами станут ответственными.

Важно вывести сотрудников из поля эмоциональной реакции друг на друга в поле логически обоснованных предложений. Когда все амбиции будут высказаны, обиды проговорены, начнется эмоциональное опустошение, которое нужно вовремя заполнить решением рабочих вопросов.

В это время в коллективе начнется перераспределение ролей. Сотрудники начнут слушать не тех, кто сильнее кричит, а тех, кто высказывает интересные мысли. Начнут выделяться интеллектуальные лидеры. Сотрудники увидят друг друга более полно.

В этот момент сотрудники начинают ценить свой коллектив и уважать руководителя. Принадлежность к группе для них станет ценностью, ради которой можно лучше работать. Возникнет эффект совместного проживания: «Мы вместе прожили сложный, но очень интересный момент взаимного раскрытия. Мы увидели, что рядом с нами люди более интересные, чем мы думали. Это – достижения нашей группы. И их надо беречь. Мы будем доказывать, что наша команда может быть более эффективной…»

Руководитель решает с командой наиболее важные задачи, поддерживает этот подъем у сотрудников и поощряет их за инициативы. В таком состоянии команда может существовать достаточно долго, если руководитель будет помогать сохранять и развивать созданные нормы работы, передавать часть инициативы и ответственности сотрудникам, поощрять за достигнутые результаты, предлагать новые амбициозные цели и задачи. Любой коллектив можно привести к состоянию команды. Но при условии полного включения в этот процесс руководителя. Нет неэффективных коллективов, есть неэффективные стратегии их создания.

Немного о бизнес-сессиях

Нужны ли тренинги для формирования команды? Необязательно! Команду под цели и задачи компании можно создавать на рабочем месте без отрыва сотрудников от их непосредственной деятельности. Иногда достаточно пяти–семи бизнес-сессий по два-три часа в рабочее время с участием руководителя и сотрудников, из которых он хочет создать команду. Полученные результаты потрясают…

В результате подобных бизнес-сессий в коллективе изменяются нормы, правила и принципы существования. Сотрудники не в теории, а на деле внедряют в реальную работу коллектива приемы, повышающие его результативность. При этом руководитель может очень точно определить потенциал сотрудников. На чем основана эта методика? На знании динамики развития коллектива и приемов управления ею. Ошибки многих тренеров заключаются в том, что они путают тренинги команды с тренингами по улучшению коммуникации. А в результате заказчик получает не качественные изменения, а некоторые улучшения того, что существовало и продолжает существовать.

Автор: Галина Сартан, кандидат психологических наук, руководитель команды профессионалов «Катарсис»

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 11'2011