Как Sokolov совершил прорыв и заменит ли Sunlight Тиндер

Продолжаем серию публикаций по итогам экспертной сессии «Ювелирный рынок. Новый ландшафт в цифровой среде» состоявшейся 1 июня на «Неделе Российского Ретейла». 

После выступлений спикеров про систему ГИИС ДМДК, маркировку и другие вопросы, руководитель «Ассоциации ювелиров» Вадим Серов (в это НКО входит крупный отраслевой бизнес: Sokolov, 585 Золотой, Sunlight, Adamas, Алроса. - примечание редакции) отметил, что кроме обеления отрасли и ухода контрафактной или нелегальной продукции с рынка, в отрасли произошли и другие изменения в части налогов.

Вадим Серов обратился к другому участнику экспертной сессии:

Татьяна, на Ваш взгляд, с какими сложностями столкнулись предприниматели в ювелирной отрасли и какие видите пути решения?

Про изменения в налогообложении Татьяна Кофанова, партнер налоговой практики «Деловые решения и технологии»:

С 1 января 2023 года ювелирная отрасль обязана была перейти на общий режим налогообложения. Это конечно радикальное изменение, которое было по-разному воспринято индустрией. Но мы понимаем, что это часть общего тренда, который существует по всем отраслям, так или иначе связанным с обелением бизнеса. Мы сегодня говорили про прослеживаемость, маркировку, поэтому сейчас, когда изменение уже произошло, основная задача данного изменения - создание единых правил для того, чтобы работать и большим организациям и маленьким.

Я хотела бы рассказать про инициативы, которые мы провели с группой компаний «Соколов». Мы провели серию встреч с теми самыми, условно, небольшими компаниями из разных регионов, какие они видят в этой ситуации сложности. Это было полезно нам и предпринимателям, потому что многие вещи разрешились уже в обсуждении.

Мы понимаем, что бизнес был по-разному готов, и те коллеги, которые не вели учет, для них это было достаточно болезненным. Но мы также понимаем, что бизнес должен существовать в законном поле и так или иначе надо вести учет, поэтому у тех, кто вел учет, проблем как таковых не было. Коллеги из Минфина нам давали разъяснения в части вычета входящего НДС, поэтому те, кто вел должным образом учет, прекрасно воспользовались возможностью и снизили свою нагрузку по НДС. Да, конечно, пришлось изменить или дополнить штат бухгалтеров, потому что они должны считать не только доходы, но уметь как правильно учитывать расходы.

Не секрет, когда мы находимся на упрощенной системе налогообложения, наш бизнес ограничен по объему выручки. Поэтому до сих пор распространена практика дробления бизнеса. А на общей системе налогообложения нам не нужно иметь десять юрлиц, а достаточно одной компании и одного компетентного бухгалтера. Что касается увеличения нагрузки по НДС, да, объем входящего НДС не всегда достаточен для того, чтобы зачесть в исходящий НДС. Но это те самые единые конкурентные условия, с которыми работают все остальные участники рынка, в том числе и компании. Не знаю, ответила ли на Ваши вопросы, но постаралась.

Вадим Серов:

В любом случае перемены никогда не бывают простыми. Мало кто готов это принять, и человеку свойственно всегда сопротивляться. Далее кто-то находит пути решения выйти из этой ситуации, кто-то не находит либо не хочет. У нас есть примеры на рынке. Вот компания «Соколов», вы все видели их темпы роста розничных точек и выручки.

Николай Поляков (CEO Sokolov), поделитесь секретом, как вы достигли этого и какие драйверы этому способствовали?

Николай Поляков, СЕО SOKOLOV:

Во-первых, по поводу нововведений с НДС, многие говорили, что будет много рисков, будут угрозы по закрытиям, но мы покажем сейчас нашу выручку, как она динамично растет не только за счет розничного канала, но и оптовой дистрибуции, которая у нас достаточно большая. Оптовые продажи в этом году выросли в полтора раза! И это не федеральные сети. То есть спрос есть, рынок большой, с этого рынка и начну.

Я хочу поговорить о реальных проблемах, которые стоят перед розничным бизнесом, какие вызовы есть в индустрии, что мы с этим делаем, как от этого отталкиваться и конечно же, скажем о точках роста.

Тут небольшая реклама: мы тут нарисовали аналитику и прогноз выручки на 2023 год. Мы уверены, что это будет 315 миллиардов. И точно скажу, что это будет максимальный рынок за всю историю существования ювелирки. То, что вы видите 332 миллиарда в 2021 году, это искусственная техническая цифра отложенного спроса после пандемийного периода.

Поэтому с рынком все хорошо, все замечательно! Мы следуем тенденциям этого рынка, рынок благоволит, мы активно открываем точки, все отлично: в этом году будет около пятисот магазинов и порядка двухсот франчайзинга.

Теперь про точки роста. Понятное дело, что все говорят, только ленивый не говорит, что е-ком растет, что он растет семимильными шагами. У нас порядка 27-30% это онлайн продажи. Но что мы видим? Мы видим за последние 3-5 лет устойчиво растет когорта людей, которые совершают покупки по формуле - выбираю дома, забираю в магазине.

То есть онлайн и офлайн. Если вы хотите, чтобы ваша сеть была эффективной, то вам надо четко понимать, что надо обеспечить эту потребность - выбираю дома, забираю в магазине. При чем на очень и очень высокопрофессиональном уровне. Потому что ваши потенциальные покупатели и те, кто уже купил, уже сформировали определенные ожидания, какой у вас должен быть е-ком, интернет-магазин.

Каждый день идут касания с интернет средой, люди выбирают товар на Озоне, Вайлдберизе, заказывают такси, еду на Яндексе или где-то. Это очень и очень высокотехнологичные продукты. Они очень быстрые, высокоскоростные с качественным контентом.

Вот драйверы роста, что на наш взгляд, является главным:

1. Скорость работы сайта. Если у вас каталог или карточка товара грузится чуть дольше, чем средняя по индустрии, то все. До конца клиент не дойдет, он просто уйдет к конкурентам. Привычка сформирована, паттерн понятен. Грузится долго? Все, до свидания, идем к следующим.

2. Качественный контент. Ну понятно, что мы относимся к фэшн-индустрии. Если раньше достаточно было три фотографии кое-как, непонятно как, то теперь как минимум десять ракурсов, с профессиональным светом и фотографом, обязательно видео, обязательно на модели.

3. Скорость доставки. Если вы заказываете товар в Москве, и он к вам не приезжает завтра, то, ну… вы уже остаетесь за бортом торговли. Потому что я заказываю товар тут, там и еще там - кто быстрее привезет, того и выбираю.

4. Может вызову общественное порицание у людей, кто говорит: единый клиентский путь, омниканальная история… Ну слушайте, мы смотрим на это очень рационально. Вот у нас есть дополнительные скидки в е-коме. Вот есть они. Никакого единого пути нет. Этот рационализм помогает продавать больше. Потому что паттерн поведения в онлайне, отличается от поведения в офлайне. Если ты приходишь в офлайн-магазин, если нет лобовой конкуренции, все изделия разные, то сравнить по цене практически невозможно. Пока шел в другой магазин, половину забыл, а в онлайне это сделать достаточно легко. Поэтому умные, подчеркиваю, умные, а не тотальные, скидки помогают конкурировать в онлайн-среде и забирать выручку у наших конкурентов.

Какая самая большая проблема на рынке ритейла – тотальный глобальный дефицит кадров. Проблема кадров касается не только нашей индустрии, а всего ритейла.  У нас средний возраст сотрудников ритейла 25- 27 лет, это поколение людей рожденных в 90-е годы, в глухой период демографической ямы. Этих людей гораздо меньше для того, чтобы индустрия функционировала нормально, для того, чтоб была хоть какая-то конкурентная среда между этими людьми за место в компании.

Обостряется ситуация тем, что курьерские службы плодятся в неимоверных количествах, куда идут молодые люди трудоустраиваться, рассматривая это как старт рабочего пути. Если раньше молодые люди выбирали работу продавца в качестве старта, то теперь он задумается, а может, мне пиццу пора развозить.

То есть здесь тоже идет конкуренция между компаниями за кадры. Если мы 15-20 лет назад предъявляли требования по квалификации и всему остальному, а потом думали, брать или не брать, то сегодня мы берем ровно такого же человека на должность директора магазина, закрывая глаза. 

Это с одной стороны, а с другой - есть постоянно растущий запрос на повышение качества сервиса и стандартов со стороны нашего любимого покупателя.

Ключевой вопрос ритейла в том, что кто найдет способ решения этой задачи, система, которая будет держать продавцов в высокоресурсном состоянии, которая сможет обеспечивать качество сервиса, те компании будут расти и развиваться, находиться на коне и занимать лидирующие позиции на рынке.

После энергичного выступления Николая Полякова (СЕО Соколов) Вадим Серов передал слово СЕО Санлайт Игорю Данилову.

Вадим Серов:

Игорь, компания Санлайт разделяет видение компании Соколов или у вас другой взгляд?

Игорь Данилов, СЕО Санлайт:

Мы разделяем любой оптимизм у наших коллег. С радостью сообщаю, что взгляды крупнейшего мультибренда и монобренда совпадают. Сегодняшняя тема моего выступления, как мы пользуемся своим лидерством, какие выводы мы делаем, чтобы получить пользу не только для себя, но и для нашей отрасли. Цель лидера, получая большое количество ценной информации, объединить с помощью технологий воедино покупателя и продавца. Санлайт - достаточно высокотехнологическая компания с высоким уровнем IT-разработок. Мы создаем два инструмента: первый - максимальное удобство для покупателей, второе - удобство для наших продавцов.

Мы с помощью своих разработок анализируем огромный объем информации и обратной связи от покупателей. Никто не любит, когда с ним разговаривает бот. Поэтому клиентский сервис нашей компании вырос до крупнейшего серьезного департамента, где мы каждый день занимаемся аналитикой. Мы живем в телефоне так глубоко, что даже позволяем себе покупать ювелирное изделие в телефоне.

Вы уже в курсе, что мы разрабатываем новый контент, это будет приложение для знакомств. Когда покупатель примеряет онлайн кольцо в трех ракурсах, это немного скучно, ведь покупка украшения – это прежде всего, эмоции, улыбка, настроение. Поэтому мы подошли творчески и сейчас хотим масштабироваться.

Что касается кадров, то я глубоко убежден, что самое главное - вовлеченность. Если у человека горят глаза, он увлечен, то мы можем его поддержать и помогаем ему раскрыться, предлагаем что-то более интересное. Тут важно понять, что у нас тоже средний возраст сотрудников 25-30 лет и они тоже рассматривают Санлайт как старт своей профессиональной жизни. Некоторые из них не так заинтересованы в деньгах, как в признании. Мы внимательно относимся к кадровому резерву, чтобы наш сотрудники внутри компании строили карьеру. Поэтому у нас есть внутреннее обучение, логика которого заключается в том, что мы из хорошего продавца делаем хорошего управленца.

Учитывая, что мы живем в век визуальностей, обучение у нас не в объемных регламентах, бесконечных документах, которые приводят к ошибкам и портят вовлеченность, а 80% в формате видеоконтента: когда вовлеченная девочка рассказывает вовлеченной девочке.

Далее Игорь Данилов рассказал, что компания Санлайт нацелена на работу с отечественными производителями, что научились делать тройной контроль качества, так как в отличие от Соколова, Санлайт - мультибрендовый магазин, поэтому приходится вкладывать больше ресурсов в контроль качества.

Артем Соколов (АКИТ) задал уточняющий вопрос Игорю Данилову:

При всей своей генетической лояльности к компании Соколов, являясь его тезкой, меня поразила идея нового сервиса или мессенджера, социальной сети у Санлайта. Я хочу понять, если я не знаю, кому подарить кольцо, то получается, могу выбрать в приложении Санлайта, кому его презентовать? В чем суть этой соцсети?

Игорь Данилов (Санлайт):

Ну я не знаком с технологией Тиндер, но лайк влево-лайк вправо… И кольцо дарить необязательно, но начало эмоций положено, в дальнейшем можете подарить с помощью Санлайта. Кстати, мы это придумали до того, как Тиндер ушел, так что связь минимальна. 

Далее Артем Соколов заверил Игоря Данилова, что обязательно порекомендует друзьям новое приложение и продолжил выступление про интернет-продажи в ювелирной отрасли.

продолжение следует