Михаил Несветайло раскрыл причины покупки «Адамас»

Пока ювелирному рынку обещают непростые времена, аналитика показывает, что спрос на ювелирные изделия растет, а крупный бизнес видит в ювелирном секторе перспективы для своих вложений. Одной из самых заметных сделок в ушедшем году стала покупка «Адамас». В сделке принял участие совладелец и Председатель совета директоров ювелирного завода «Арт-Карат» Михаил Несветайло. В 2017 году открытие нового завода было прорывным решением, породившим много скептических мнений. Но уже через три года завод стал седьмым по объемам производства в России. Сейчас планы Михаила Несветайло — войти в топ-три. Как синергия двух брендов должна сработать на эту амбициозную стратегию, предприниматель рассказал известному блогеру, основателю «Ювелирной академии» Артуру Салякаеву.

- Давай немного поговорим об истории компании. Как так получилось, что в городе Белгород есть крупный завод, который на сегодняшний день считается одним из высокотехнологичных? Как так произошло?

- История началась с 2004 года. Тогда был открыт первый розничный магазин нашей ювелирной сети, на тот момент еще под брендом «Карат». С течением долгого времени мы развивались, и когда было открыто порядка 20 магазинов, — это примерно в 2015 году, было принято, думаю, совершенно правильное решение открывать собственное производство.

Мы продавали много продукции: цепи автоматного плетения, штамповка, литьевая группа и закупали ее абсолютно по разным производителям, что было не совсем удобно. Все-таки Белгород от Костромы и столицы России находится на довольно-таки большом расстоянии, – нашим категорийным менеджерам и байерам приходилось проводить много времени в полях, в закупках, – это и Питер, и Москва, и Кострома. И мы решили сконцентрировать для начала небольшое автоматизированное производство здесь в Белгороде, которое не требовало бы больших компетенций, моторики, специализированных знаний в ювелирке. Как нам тогда казалось - настроил станки и поехал, плети цепи и продавай. И не надо никуда ездить.

Мы стали смотреть на крупные производства, в том числе и наших партнеров в Италии, Франции, Китае. Мы отсмотрели технологии, обобщили весь опыт и поняли, что это все довольно-таки не просто. Это глобальный проект, к которому надо идти долго.

Долго идти были не готовы, амбиции большие. Поэтому проект сделали буквально за шесть месяцев. Закупили автоматизированное самое крутое оборудование — SISMA, BENZINGER. Что-то купили в России, что-то в Турции, в Италии, в Германии. Но преимущественно в Италии. Есть Японские машины литейные.

И, наверное, так получилось — сложились звезды, что на тот момент в связи с тяжелой ситуацией в Украине много переехало специалистов из Донецкой области. Мы построили здесь для них общежития, помогли с гражданством, у многих здесь уже родились дети за эти 3-4 года. Помогли кому-то с садиком, кому-то со школой. Они приехали с семьями и сегодня здесь живут. Это, что касается технологов и руководителей производства. Что касается производства, у нас организованы большие классы по обучению персонала, каждый месяц ведется набор порядка 30 сотрудников-стажеров.

- Т.е. вы сами обучаете тех людей, кто работает на производстве?

- У нас есть преподаватели. Мы обучаем абсолютно по всем специальностям: закрепщик, планировщик, монтировщик, литейщик и так далее.

- Т.е. получается - есть такая практика, если производство в Москве - ищут хороших специалистов в Костроме, которые сейчас вакантны, условно перекупают и везут костяк на производство в Москву, из этого делают основу производства. Вы выбрали путь выращивания собственных специалистов здесь.

- Совершено верно. Мы за прошлый год здесь выпустили готовых специалистов, которые сегодня трудоустроены, это более 100 человек. Только за прошлый год.

- Ничего себе. А как устраивали вы эту школу? Это сложный, долгий процесс?

- Сложный, кропотливый процесс. Сделали мы это совместно с Московским геологоразведочным институтом имени Серго Орджоникидзе. Там есть факультет художественного литья, где проходит обучение ювелирному делу. И полностью вся методология и теория взята на базе этого университета.

- А какие сейчас товарные группы представлены в производстве? Вот вы условно начали с максимально автоматизированных направлений – это цепи, какие-то штампованные изделия. Сегодня «Арт-Карат» что производит - какие товарные группы?

- С гордостью могу сказать – мы делаем абсолютно все. Изначально да, мы хотели пойти в узкий сегмент, но когда мы обобщили тот опыт, который увидели, и когда у нас появились амбиции по развитию большой собственной сети – это примерно тоже было в 2015 году, когда планировали производство, и тогда же у нас родилась такая стратегическая концепция, что мы все-таки должны стать большие и сильные, чтобы выжить в этой жесткой конкуренции, которая сегодня есть на ювелирном рынке. Мы решили делать абсолютно все виды продукции, которые продаются в ювелирных сетях и магазинах. У нас сегодня цепи 0,2 диаметра автоматные, которые в России практически никто не делает. У нас более 30 видов ручных цепей и причем, это на самом деле ручные цепи, а не тот полуавтомат, который плетет сама машина, а потом вручную полируется и все говорят: вот, у нас ручник. Нет, это не ручник. В нашем понимании эта классификация все-таки автомат.

Именно ручных цепей мы делаем более 30 видов. Мы делаем штамповку, мы делаем литьевую группу с драгоценными камнями, с полудрагоценными камнями, с фианиткой прямое литье. Мы делаем прямое литье, так называемое дутыши — все, что можно представить, что производится в России — мы делаем.

- Т.е. глобальная стратегия у производства, это покрыть максимальный спрос как покупателей ваших магазинов, так и оптовый спрос ювелирных сетей, поскольку вы сейчас работаете не только на свою розницу, но еще и на оптовых клиентов?

- Совершенно верно, и еще похвастаюсь, мы за три года вышли по данным Пробирной палаты на седьмое место в России по объему производимых изделий.

-Это за какой период?

- Это в 2020 году. В 2017 году был пуско-наладочный процесс. В 2020 мы стали седьмые. Думаю, что в этом году мы будем уже в пятерочке. Ну, и если всё-таки взять стратегию компании, которую мы утвердили изначально, в 2022 году мы должны стать третьими.

- Это не просто амбициозно. Такой быстрый рост — за счет чего? За счет собственных сетей? Начали производить много и заместили часть продукции, или внешний сбыт по оптовым клиентам занимает сейчас большую часть?

- Кратко. Известная фраза "Мы работаем как рабы на галерах".

- В общем так – все в одну точку, в одну цель. Отлично, значит есть общая цель и вы к ней идете. Сейчас хочется поговорить еще о бренде SVETLOV. Получается изначально была компания «Арт-Карат» – это завод, он есть сейчас и розничные магазины назывались «Карат». Они были открыты и в Белгороде и в Москве я тоже их видел в торговых центрах. Сегодня произошел ребрендинг. Бренд, который выводится на рынок, называется SVETLOV. Расскажите, Михаил, о самом процессе. Почему вы решили сделать ребрендинг? Как вы в принципе к этому подходили?

- В 2019 году мы провели исследования в целом рынка ювелирных изделий и всех брендов, которые присутствуют на рынке России. И мы увидели для себя и удивились на тот момент, что в «Карате» основной покупатель 45+.

Мы специально никогда не позиционировались на эту аудиторию. И мы искренне считали, что мы бренд, доступный для всех, и для молодежи, и для среднего возраста, и для пожилого, и с разным чеком. Но как показали исследования, мы оказались в какой момент узко-нацеленными. Поэтому мы заказали следующие исследования: чего хотели бы от нас потребители?

Исследования проводились в 10-ти городах, выборка была в 56 торговых центрах, не только в местах нашего присутствия. И итогом этого исследования явилось наше обращение в одну классную креативную компанию, такие очень фееричные ребята, которые нам разработали бренд SVETLOV совместно с нашими маркетологами.

Цель была омолодить нашу аудиторию и не потерять ту, которая к нам уже лояльна, которую мы наработали с годами.

В пандемийный 20-ый год, когда была стагнация, в тот период когда вводили SVETLOV, а крупные сети свою маркетинговую деятельность приостановили – мы выбили это право. И это оказалось довольно-таки успешно. Нас услышали, наши потребители нас увидели, старая аудитория от нас не ушла. Показатели за 2020 год у нас хорошо подтянулись при запуске этого бренда.

Я наверное это все-таки связываю с информационным вакуумом на тот момент. Потому что не было рекламы других сетей. А мы в этот момент вышли. Ограничение довольно-таки быстро сняли, вы помните, и мы после всех ограничений уже были SVETLOV.

- Какая цель по рознице вот сейчас? По производству я услышал, войти в тройку самых крупных по объему производимой продукции в России. А относительно розницы - какая цель?

- Так как недавно на рынке произошла сделка с компанией АДАМАС и мы в нее вошли, а для нас это конечно сильнейший производитель с мощной кинетикой в сфере цепевязальной деятельности, лидер рынка, но на сегодняшний день это прежде всего розничная компания, более 170 магазинов, плюс франчайзинговые магазины. Акцент будет делаться в рознице на развитие компании брендом «Адамас». SVETLOV достигнет определенных показателей в регионах в рознице и пока на этом мы остановимся.

Все-таки развитие SVETLOV будет в большей степени B2B. Развитие в рознице — это будет компания «Адамас». Это правильная коллаборация: «Адамас» плюс БЮЗ «Арт-Карат» как производственная площадка, позволит вывести «Адамас» на прежние лидирующие позиции на рынке России.

- Т.е. получается сделка с «Адамас» это не условное поглощение или будущий ребрендинг. Это два самостоятельных новых бренда: SVETLOV – производственная часть, но все равно вы будете развивать еще какие-то розничные показатели в регионах, в Москве, крупных городах. Но основной упор по развитию розницы будет в «Адамас»?

- Совершенно верно.

- А какие планы по «Адамас»? Вы уже строили, корректировали стратегию? Получается, у «Адамас» была какая-то своя стратегия, свои цели, замыслы, генетический определенный фундамент. А сейчас новые акционеры со своим бекграундом предпринимательским, своими замыслами. Как это все объединилось? Корректировали ли вы уже или сейчас этот процесс происходит?

- Повторюсь, «Адамас» — очень серьезная компания. Все исследования, которые проходят на ювелирном рынке последние годы, показывают, что «Адамас», несмотря ни на какие свои сложности за последние 5 лет не потерял позиций с точки зрения потребителей. «Адамас» — это абсолютно узнаваемый лидер на рынке ювелирных брендов России. Поэтому кардинально менять позиционирование «Адамас» не вижу никакого смысла и целесообразности. Это первое. Второе — в «Адамас» классная команда специалистов, которая там сложилась десятилетиями. Есть сотрудники, которые с 90-х годов работают в компании, они ее любят, они за нее болеют. У команды в целом костяк классный. Наверное, пришло время провести ребрендинг, причем это было заложено в стратегии до нашего прихода.

- Как сотрудники приняли решение «Адамас» — они работали там с 1992 года, здесь такая новость, что новые акционеры, были ли волнения, сильная турбулентность?

- Ты знаешь, я думаю, мы не самые плохие партнёры. И довольно гибкие и лояльные. Мы не делали кардинальных движений и делать их не будем с точки зрения замены топ-менеджмента с позиционирования свой - чужой.

Поэтому сотрудники восприняли нормально, лояльно и мало того, со многими из топов мы были знакомы, нормальные конструктивные были отношения и до этого, выстраиваются и сегодня. Мы на одной волне. Поэтому разногласий и какого-то напряжения я не увидел.

- Но сейчас относительно розницы есть в планах развития по количеству салонов?

- «Адамас» — да.

- Вопрос такой, я не буду вдаваться и просить раскрывать детали коммерческие, поскольку эта коммерческий контур, но мне интересно. За сколько по времени такая сделка готовится? От идеи до переговоров и итоговых подписаний?

- Порядка шести месяцев этот процесс – если это активная фаза.

- Очень интересно, потому что для рынка это такая новость прошла очень ярко, очень громко, быстро. Но без деталей и подробностей. А вот – мой личный интерес. Когда многие говорят про брендинг, про развитие бренда. Сейчас в вашей компании бренд SVETLOV. Когда происходят сделки по покупке-продаже компании, какую долю сам бренд может занимать? Условно говоря, есть определенные подходы. Кто-то считает от остатков, неважно каких подходов придерживается. Какова доля бренда?

- Ты имеешь в виду вес стоимости бренда?

- Да, вот в процентном соотношении?

- Это зависит от бренда, от его узнаваемости, от силы бренда. Здесь нельзя сказать 5% или 50%. Если мы возьмем условно бренд Fanta или COCA-COLA там понятно, что стоимость бренда...

- Это понятно, что в ювелирном сегменте, опять же просто какое приблизительно соотношение – какую долю может занимать бренд «Адамас» при такой сделке?

- Скажу так, сделка была сложно структурированная, отдельно стоимость бренда не вычленялась. Поэтому взвесить и сказать сейчас на цифрах мне сложно.

- Вопрос у меня про управленческие моменты. Сейчас есть команда производственная сильная, которую вы взращивали, есть слаженная годами команда «Адамас». Будет ли происходить какое-то замещение, или это два отдельных проекта и какой-то общей компании под управление проекта не создается?

- Не создается. Это два отельных бренда, два отдельных сегмента, два отдельных позиционирования, два отдельных бек-офиса.

Общей команды не будет, только на уровне Совета директоров, где будут присутствовать мой финдиректор, я, будут сотрудники «Адамас». И все стратегические решения относительно «Адамас» – будут общими.

- Понял. Михаил ну и крайний, наверное вопрос. Мне хочется узнать относительно функций владельца. Получается, сейчас ты занимаешь две активные должности: председатель Совета директоров и бренда «Адамас» и бренда SVETLOV (и соответственно завода «Арт-Карат»). Какие функции как владельца, на твой взгляд, вообще нельзя делегировать и не стоит делегировать команде, ни топ-менеджменту, ни рядовым сотрудникам? Что должен делать владелец регулярно, чтобы развивать такие компании в таком масштабе и приводить их к таким целям, которые стоят сейчас перед вами.

- Стратегия. За собственником остается стратегия развития, отслеживание пошагово выполнения принятой стратегии. Скажу сейчас то, что не совсем понравится топ-менеджменту – никто кроме собственника не заинтересован так как он в выполнении принятых на себя обязательств с точки зрения развития стратегии, реализации стратегии.

- На какой период в целом строится стратегия внутри компании?

- Наверное, все зависит от мечты. Какую мы в мечтах хотим видеть компанию.

Есть мечта. Она должна быть такая, потом под эту мечту выстраивается стратегия. Потом под эту стратегию подводятся ресурсы. И если, условно говоря, допустим, ты как собственник мечтаешь, что твоя компания займет пятое место в мире по производству ювелирных изделий, или

по розничной реализации, тогда эта задача глобальна. Сколько к ней можно идти? Пять, семь, десять лет. Но это тоже в принципе прогнозируемо. Исходя из этого ты делаешь стратегию. Это долгосрочная стратегия. Потом под нее подводишь ресурсы — с какой командой ты это будешь делать, с какими инвестициями и так далее.

И потом у тебя появляется — ставишь для себя реперные точки – краткосрочная стратегия. Условно, за три года мы должны достигнуть такую-то величину. Все. Долгосрочная зависит от того, какую компанию планируешь взрастить и иметь в итоге. А краткосрочная — из рейпинга контрольных точек.

- Какие квоты на промежуточный шаг?

- На мой взгляд стратегия, которая может жить без кардинальных изменений в условиях сегодняшнего нашего мира - ну не более трех лет. Хотя она все равно должна корректироваться. Но очень важно, чтобы стратегия не была фантазией.

Если стратегия фантазия, то тогда это просто не работает. Стратегия — это просто математика. Это правильный расчет ресурсов. Т.е. мечта — это как путеводная идея, что зажигают владельцы, состав партнеров, инвесторов, может быть группы партнеров. Но потом на уровень раскладки до тактических планов, до конкретных ресурсов: сколько должно быть магазинов, сколько оборотных средств. Здесь очень важен точный расчет и сильно не нафантазируешь что за год мы там войдем в топ.

Фантазировать можно. Можно сделать в Белгороде Байканур? Можно, но каких это потребует ресурсов. Абсолютно точно, что можно. Но для этого надо а, b, с.. . Перенести там население, и далее. Сколько у нас на это ресурсов? Уйдет столько-то. Найдем мы их или не найдем? Если найдем - тогда это не фантазия, а стратегия. Можно фантазировать, главное чтобы потом под свою фантазию были эти ресурсы.

- Вот у тебя есть мечта какая-то относительно ювелирной отрасли. Я понимаю о целях на 2022 год относительно «Арт-Карат» - она мне понятна. Я понимаю примерно, куда будет двигаться компания «Адамас». Но если говорить про мечту, которая является движущей силой, мотиватором конкретно для тебя. Что это такое?

- Это лидер рынка, безусловно, других амбиций нет. И я хотел бы все-таки построить со своей командой систему компаний, которая могла бы работать независимо от фактора какого-то ресурса административного, харизмы лидера и прочего. Компания должна быть системная, тогда эта компания имеет перспективы и шансы выжить в сегодняшних всех наших перипетиях экономических и политических. И которая будет работать на той системе, на той базе, которая останется после нас через 15, 20, 30 лет - неважно. Необходимость сделать вот такую долгоиграющую историю.

На самом деле и у меня и у партнеров нет цели получать дивиденды завтра. Мы играем в долгую игру. Мы хотим построить по-настоящему стабильный устойчивый правильный бизнес. Т.е. не на рывок, как любят делать бизнес в России, горизонт 5 лет.

Мы смотрим гораздо дальше. И вот это и есть мечта.

- Здорово!

- На сегодняшний день мы сделали только первый шаг. Мы вначале пути.