Владелица сети ювелирных магазинов: «Мы впервые зашли на личную территорию покупателя»

Создательница ювелирного бренда WANNA?BE! рассказывает о новых бизнес-процессах и рассуждает об ответственности за сотрудников и будущем сферы розничной торговли.

Новые бизнес-процессы становятся антикризисными мерами

В основе концепции сети ювелирных магазинов WANNA?BE! лежит принцип ценовой и территориальной доступности. Когда восемь лет назад Ирина Стройнова открывала свой бизнес, ей хотелось, чтобы точки продаж находились в больших торговых центрах с высокой проходимостью. Первостепенной задачей было развитие офлайн-продаж.

«Мне хотелось, чтобы каждая девушка могла увидеть украшения бренда в любимом месте для шопинга. У меня четыре магазина, раньше их было шесть. Я была расстроена, что два магазина пришлось закрыть еще до пандемии, – это казалось потерей. Но когда началась пандемия, я была счастлива, что у меня четыре розничные точки, а не шесть. Ответственность за каждый из магазинов накладывает сильный отпечаток на все, что я чувствую и делаю сейчас». 

Руководитель компании признается, что в первые дни после закрытия точек продаж она испытывала растерянность и не понимала, как действовать дальше. Первое, что было необходимо сделать, – сократить расходы и начать развивать оставшиеся каналы продаж. В обычных условиях онлайн-торговля развивались поступательно, однако пандемия дала толчок к ее интенсивному росту. 

«Конечно, помимо розничных магазинов у нас есть также онлайн-магазины: это наш сайт, а также партнеры-маркетплейсы, в которых представлена наша продукция (например, Lamoda). Очень быстро мы заключили договор о сотрудничестве с Wildberries. Раньше мы буквально месяцами откладывали этот запуск, потому что у менеджеров по опту находились более приоритетные задачи. В новой ситуации мы максимально сконцентрировали усилия на том, чтобы запустить еще один канал продаж. И это была хорошая идея: с первой же недели через этот канал было сделано много продаж». 

Для ювелирного бренда, как и для многих других компаний, развитие реферальной программы – спорное решение, так как оно сильно влияет на репутацию. Если не продумать все детали, бизнес может оказаться под угрозой. В рамках таких программ компании предлагают некоторым клиентам сотрудничество, при котором те получают вознаграждение за привлечение новых покупателей из числа своих знакомых. Взвесив все риски, компания разработала такую программу, подобрала бренд-амбассадоров и провел для них инструктаж по распространению информации о бренде. В этой работе было важно найти близких по духу клиентов, чьи ценности схожи с ценностями, транслируемыми компанией. Это помогло увеличить узнаваемость бренда и не навредить имиджу. 

«Мы стали использовать все возможные способы продвижения, в том числе реферальную программу. В принципе, это пограничная мера, которая не всегда может восприниматься хорошо. Мы позаботились об имидже бренда, проинструктировали амбассадоров, которых нашли при помощи инструмента рассылки и в социальных сетях. Амбассадоры транслировали информацию о нашей торговой марке и публиковали промокод на скидку. Так мы расширили узнаваемость бренда». 

Нестандартным решением было увеличение бюджета на рекламу, а не его уменьшение, к чему прибегают многие организации в условиях кризиса. Это привело к существенному росту посещаемости и продаж на сайте. Такой эффект Ирина Стройнова объясняет наличием особых условий, сложившихся в период пандемии. 

«Мы увеличили расходы на таргетированную рекламу, и это дало результаты. Посещаемость сайта и продажи на нем по сравнению с прошлым годом выросли в пять раз. Это невероятно! Я, конечно, понимаю, что этот эффект обусловлен, в частности, тем, что наши магазины закрыты. Если бы они были открыты, возможно, не было бы такого роста при тех же усилиях. Сейчас это сработало».

Несмотря на все усилия и новые нестандартные решения, которые привели к значительному росту онлайн-продаж, без скидок от арендодателей компания не смогла бы покрыть расходы на аренду помещений. Безусловно, новые достижения и успехи играют значимую роль: за счет них бизнес остается на плаву, а команды магазинов – в прежнем составе, компания имеет возможность продолжать работу. 

«Аренда – это очень большая часть расходов. Я переговорила с представителями торговых центров, чтобы они понизили ставку или произвели перерасчет за тот период, когда мы не работали. В трех случаях я получила скидку. В четвертом – нам полностью отменили аренду за апрель, чему я была несказанно рада».

Функции сотрудников трансформируются

В WANNA?BE! 12 сотрудников – продавцы розничной торговли и администраторы. После закрытия торговых центров на карантин они остались без привычных обязанностей. Вместе с руководителем восемь сотрудников продумали, как можно поддержать работу сети. Так в изменившихся условиях Ирине Стройновой удалось обеспечить работой практически каждого из них и не пришлось никого увольнять. Продавцы магазинов, с одной стороны, остались в рамках своей профессии: их обязанности все также включают общение с клиентами и продажи. С другой стороны, для продолжения привычной деятельности сотрудники освоили новые инструменты, научились выстраивать онлайн-коммуникации и работать с клиентскими базами. 

«Мои сотрудники – толковые профессиональные продавцы, которые знают бренд и разбираются в украшениях. С началом карантина они оказались заперты дома без своих точек продаж, без магазинов. Поэтому мы сделали продавцам промокоды для рассылки покупателям, дали доступ к базе клиентов. Конечно, вся работа тщательно регулировалась управляющим менеджером, чтобы не нанести урон бренду. Продавцы стали аккуратно выходить на связь со своими покупателями через личные сообщения в WhatsApp. Многие покупатели узнавали их в лицо по фотографиям в профилях и даже были рады общению. Мы не получили ни одного негативного ответа на сообщения продавцов. Таким образом, впервые за всю историю работы мы зашли на личную территорию покупателя. Это тоже дало свои плоды». 

Что волнует руководителя

Ситуация пандемии стала для Ирины Стройновой поводом переосмыслить роль руководителя бизнеса. Теперь она еще отчетливее, чем раньше, осознает риски и ответственность, которые несет за свое дело и команду. 

«Я сейчас работаю за несколько человек, ради того, чтобы просто обеспечить своих сотрудников зарплатой и сохранить компанию на плаву. Я понимаю, что это моя святая обязанность. Я должна оценивать все риски. Мне грустно от этой мысли, и в то же время она мотивирует двигаться дальше. Мне практически не на что рассчитывать. Может быть, это непопулярное высказывание». 

Еще до того, как торговые центры были закрыты, компания обеспечила своих сотрудников средствами защиты. Некоторое время розничная торговля продолжалась, однако в России все интенсивнее распространялась эпидемия. 

«С первых дней то, как себя чувствуют сотрудники, волновало меня больше всего. Я сильно переживала, что они могут заболеть, находясь среди большого скопления людей». 

В режиме удаленной работы все сотрудники компании периодически созваниваются, просто чтобы быть на связи. Раньше они никогда не собирались вместе – кто-то из продавцов всегда находился на рабочем месте. Получилось, что в условиях пандемии случилась первая встреча всего коллектива, правда, в онлайн-формате. 

«Мы шутим, что мы команда, которая не может провести корпоратив, потому что всегда половина людей работает. У нас даже 1 января работают двое или трое сотрудников. Поэтому, когда мы впервые собрались в Zoom и смогли увидеть друг друга хотя бы виртуально, это было целое событие». 

Трансформации, которые произошли с компанией, стали новым психологическим опытом для ее руководителя. Владелица ювелирной сети поняла, что нужно быть готовой к любым обстоятельствам. 

«Нужно быть готовым ко всему и понимать, что твое дело будет существовать не всегда. Это стоит учитывать, когда мы делаем свой выбор между семьей, работой и какими-то личными занятиями. Ставя работу на первое место, мы, наверное, совершаем ошибку, нужно успевать везде. Распределять время, силы и энергию на разные дела». 

КОММЕНТАРИЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЯ  

В ситуации, в которой и руководитель, и сотрудники оказались впервые, некоторые важные решения были приняты коллективно. Прекращение работы розничных точек продаж, на развитии которых делался основной акцент, оставило без работы почти весь коллектив. В этих условиях укрепился командный дух, многие сотрудники смогли проявить инициативу и взять на себя новые обязанности. 

Компания разработала и применила реферальную программу, что стало новым успешным опытом. Возможно, такие решения – своего рода проявление предпринимательского таланта, когда владелец бизнеса вынужден пойти на риск и реализовать смелую идею. 

Для руководителя WANNA?BE! трудные времена стали поводом к рефлексии об ответственности за свою команду и дело. Владелица магазинов рассчитывает только на себя, и это дает ей силы и мотивацию продолжать бороться за выживание своего дела. Гибкость – одно из важнейших качеств, которое помогает продолжать активную работу и влияет на выживание бизнеса. Гибкость обеспечивается за счет готовности руководителя перестраивать внутренние процессы внутри компании, готовности сотрудников брать на себя новые обязанности, а также наличия финансовой подушки безопасности. 

Никакая организация не застрахована от того, чтобы оказаться на грани закрытия. И эта мысль становится ключом к личной устойчивости руководителя компании, готового находить силы и энергию на все сферы своей жизни. 

Какие изменения произойдут в сфере розничной торговли

Уже сейчас Ирина Стройнова видит плюсы работы в новой ситуации. Компания развила несколько каналов онлайн-продаж, были пересмотрены и сокращены многие статьи расходов. Сеть WANNA?BE! прошла проверку на прочность и адаптировалась к кризису. 

«Мы пересмотрели весь свой финансовый учет, план и бюджет, теперь я понимаю, что можно было и раньше сократить расходы, сделать их более разумными. Плюс этого времени в том, что мы стали больше внимания уделять финансам. Сейчас я рада, что заранее позаботилась о подушке безопасности для компании и ее гибкости: небольшой штат, многофункциональные сотрудники. В будущем, я уверена, это сыграет роль».  

Период восстановления после кризиса будет продолжительным для многих компаний из сферы непродовольственной торговли, предлагающих товары не первой необходимости. Предстоит серьезная работа по пересмотру внутренних и внешних процессов, которые должны будут отвечать изменениям на рынке, таким, как перераспределение онлайн- и офлайн-продаж, снижение покупательной способности населения. 

«Я много думаю о том, что будет после того, как отменят режим самоизоляции. Это более серьезная проблема для бизнеса, чем то, что происходит с ним во время пандемии, потому что восстановление будет долгим. Не будет все по-прежнему у большинства компаний, потому что спрос упадет, особенно на товары не первой необходимости, а у меня как раз именно такие товары. Нужно будет пересматривать многие процессы, не делать ставку на розницу, как было раньше. Скорее всего, мы будем делать упор на менее дорогие товары, чтобы сохранить возможность людям, которые потеряли в доходах, делать покупки у нас. Также предстоят изменения в отношениях с арендодателями. Будет необходимо понижение арендных ставок, по прежним ставкам многие компании не смогут продолжать работу». 

Ирина Стройнова предполагает, что количество офлайн-продаж сократится, однако они не исчезнут совсем. Онлайн-каналы не могут подарить тот опыт, который покупатель переживает в обычном магазине, имея возможность примерить товар, посоветоваться с продавцом, совершить спонтанную покупку. 

«Что касается глобальных тенденций, доля онлайн-продаж и так росла бы, но сейчас это будет происходить быстрее. В то же время розница не умрет, так как содержит некий элемент социализации. Во время офлайн-покупок у человека задействованы все органы чувств, это своего рода опыт и развлечение. Розница сократится, но останется. Я сужу и по коллегам, и по себе: у людей есть потребность выйти из дома, есть потребность выбирать, глядя на товары, погружаясь в свой опыт и впечатления. И те, кто сможет этот опыт людям дать, останутся офлайн». 

ЕКАТЕРИНА БОГОМОЛОВА