МОЛОДЫЕ СОТРУДНИКИ: СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

При оценке потенциала работников и приеме на службу новых сотрудников применяют несколько простых и эффективных методик. Поставьте задачу и посмотрите на реакцию кандидата: одни в этом случае начинают искать причины, почему решить ее нельзя а другие - варианты ее решения. Поддерживать в карьерном развитии стоит только сотрудников второго типа.

Методика «Ситуационное руководство»

Суть в том, что претендента на должность надо оценить по двум параметрам: «хочет» и «может». В результате сотрудник попадет в одну из четырех групп:

• "не хочет и не может " - таких людей лучше вообще не брать на работу;

• "не может, но хочет " - это, как правило, новички в профессиональной сфере, они на начальном этапе нуждаются в четких инструкциях и внимательном руководстве. Их плюс - стремление много и активно работать;

• «может и хочет » - это высококвалифицированные и перспективные специалисты, ориентированные на достижение конкретного результата и видящие себя в будущем на руководящем посту. Они понимают, что выполнение поручения - возможность продемонстрировать свои способности и продвинуться по служебной лестнице;

• «может, но не хочет » - в эту группу попадают люди, которые устали от своей работы или чувствуют себя недооцененными на том или ином рабочем месте. Их деятельность превратилась в рутину. Таких, возможно, заинтересует совершенно новый проект. При этом их необходимо убедить в важности задачи и объяснить, что в итоге получат лично они.

Изучение результатов профессиональной аттестации

Безусловно, в идеале у каждой компании должны быть разработаны модели компетенций для разных должностей, на основе которых необходимо проводить ежегодную аттестацию всех сотрудников. При этом должны оцениваться (в баллах) не только профессиональные навыки, но и личные качества. Исходя из выявленных сильных и слабых сторон человека, можно сделать вывод, с каким именно видом деятельности он справится лучше.

Кроме того, обязательно следует учитывать возрастные особенности сотрудников. Рассмотрим это на примере молодых людей - до тридцати лет. Им присущи определенные качества, которые руководство может с успехом использовать в интересах развития компании.

Азарт. Это очевидное достоинство молодежи. Однако одной энергии недостаточно - хорошо, если она будет подкреплена жизненным опытом. Здесь положительную роль может сыграть опыт семейной жизни: он повышает вероятность того, что сотрудник окажется способен на компромиссы и сумеет найти общий язык с коллегами.

Мобильность. А в этом случае отсутствие семьи, наоборот, становится положительным фактором. Свободные от семейных уз люди охотнее соглашаются на командировки и работу вне офиса, а также проще относятся к ненормированному рабочему дню - загрузке по вечерам и в выходные.

Стремление выделяться. Для компании, в которой большое внимание придают внешнему виду сотрудников, например продавцов ювелирного салона, это, пожалуй, является минусом. К дресс-коду молодежь относится с некоторым раздражением, в отличие от людей старшего поколения. Поэтому необходимо сразу определить, способен ли потенциальный сотрудник следовать жестким правилам.

Карьерные амбиции. Многие молодые люди, в багаже которых лишь теоретические знания, грешат завышенными карьерными амбициями. Поощрять это не следует: качественно работать только ради того, чтобы вскоре стать руководителем , - неправильный настрой, который не принесет долгосрочной пользы компании. Оптимальные стимулы - это стремление реализоваться и достойно зарабатывать.

Завышенные зарплатные ожидания. У молодых людей неадекватными могут быть и представления о степени финансового вознаграждения за их труд. Учитывая этот фактор, имеет смысл выплачивать небольшой фиксированный оклад (30% предполагаемого дохода) и проценты за результат. Амбициозные молодые сотрудники легко соглашаются на подобные условия.

Проблемы с самоорганизацией. Чем строже дисциплина в компании, тем эффективнее работают молодые специалисты. Однако контроль не должен сводиться только к фиксации времени прихода и ухода - нужно также внимательно следить за качеством рабочего процесса и неукоснительным выполнением должностных требований.

Желание сразу видеть итог своей работы. Эту особенность достаточно легко учитывать, ведь, решая четко поставленные задачи, молодые люди проявят себя с лучшей стороны.

Давно доказано, что самый эффективный метод сотрудничества с молодыми людьми - это наставничество, когда новичков прикрепляют к работникам более старшего возраста. Наставник на практике проводит обучение подопечного и следит за качеством исполнения обязанностей и соблюдением трудовой дисциплины.

С.В. Андриенко, коммерческий директор оптового центра «Ювелир»:

Раньше считалось, что «молодым везде у нас дорога, старикам везде у нас почет», и на работу стремились взять в первую очередь «молодых и перспективных». Но мой жизненный опыт показывает, что сегодня именно представители старших возрастных категорий проявляют искреннее желание работать и особый энтузиазм в решении поставленных задач. Так, в конце 1990-х годов многие люди, разменявшие пятый десяток и не имевшие опыта работы в условиях рыночной экономики, попадая, например, на должность продавца или менеджера по продажам, показывали весьма впечатляющие результаты. По моим личным наблюдениям, молодые люди, устраивающиеся на свою первую работу и впервые сталкивающиеся с «реальной» жизнью, не готовы осознать «несовершенство мира». Отсюда - их постоянная неудовлетворенность от работы: «это не входит в мои обязанности», «товар плохой, он никому не нужен, цены высокие», « начальник - идиот» и т д. Поэтому я - за сотрудников, переваливших сорокалетний рубеж. Ведь биологический возраст человека не всегда совпадает с психологическим.

Ювелирная Россия (Журнал, Санкт-Петербург)