Ювелирный ритейл. Работа над ошибками. Честно и Просто

Ювелирный ритейл оказался в нетипичной ситуации.

Некогда, относительно спокойная сфера, все быстрее и быстрее меняет рисунок своего ритма.

Теперь, взаимодействие с покупателем должно быть более тесное. Проявление внимания, заботы, своевременного информирования и личного подхода к каждому клиенту, перестало быть эталонным будущим, став неудобным настоящим.

Конкуренция перешла на новый, более высокий уровень, где полностью осознана управляемость зоной сбыта.

Да и сами покупатели стали более искушенные. Их буквально окружили представители рынка, взращивая в них «особую», претензионную требовательность. Требовательность, которой могут соответствовать, только они сами.

Благо, все очень очевидно.

Не нужно ломать голову, что делать дальше.

Умные игроки рынка дают лучшее из того, что могут дать, а остальное уже никому не надо. Все честно!

Те, кто думал, что получится отсидеться в сторонке, сидят там сейчас до сих пор, одни. Стратегия «меньше трачу, меньше нужно зарабатывать» работает до тех пор, пока зона сбыта не становится интересом конкурента с иным взглядом на жизнь.

Успешные ритейлы соответствуют уровню, заданному лидерами отрасли, либо ими являются.

Вот только, у медали есть две стороны!

Безусловно, анализировать достойный опыт конкурентов нужно. А вот интегрировать его в свой бизнес нужно осторожно и своевременно.

Нельзя победить в бою, воссоздав чужую стратегию удачного сражения. Там участвовали другие воины. Были другие начальники. Причем, и на той, и на другой стороне. Огромное количество явных различий. А сколько не очевидных?

Допущенные недочеты приводят к усредненному результату, урезавшему бюджет на развитие.

И без того подкосившееся равновесие, сбивают союзники, принявшие более выгодное предложение.

Реорганизовать оставшиеся силы не получается из-за необходимости постоянного контроля над некогда стройной системой.

Обращение к «светлым» умам, наперебой декламирующим былины о своих успехах, было бы хорошим выходом, но постоянно что-то идет не так. Уверенное развитие сменяется, в лучшем случае, бесполезным топтанием на месте.

Утопичный сценарий, не правда-ли? К сожалению, весьма распространенный.

Однако, причины «дня сурка» отнюдь не в злокачественности мира, кризисе или агрессивном поведении сетивиков.

Я знаю достаточное количество динамично развивающихся игроков ювелирного рынка, чтобы утверждать о несостоятельности таких суждений. Попытка найти их во внешних факторах, только отдаляет Вас от истины.

Причина всегда только в нас самих.

Дом, который при проектировании был рассчитан на 3-и этажа, при надстройке еще 5-ти, вряд-ли простоит долго.

Зачастую, бизнес просто не готов к тем инновациям, которые в него привносят. Даже, если сами по себе они несут положительный результат, это происходит чему-то в ущерб. И критическая отметка такого вреда не имеет достаточного запаса прочности.

На самом деле себя можно поберечь.

Если абстрагироваться от нюансов, можно вывести макро задачи, детальная проработка и грамотная реализация которых снимает гарантированный срок годности бизнеса:

• Проработка уникальности;
• Создание условий высокого старта;
• Формирование коллектива и управленческого аппарата;
• Регламентация бизнес процессов;
• Балансировка мотивации сотрудников;
• Автоматизация;
• Выработка стратегии;
• Аналитика опыта;
• Формирование устойчивого спроса;
• Управление зоной сбыта.

Вряд-ли найдутся люди, которые удивились этой информации. Огромное количество трактатов гуляют на просторах интернета по каждому тезису. Вот только я хочу подчеркнуть тот факт, что они не самостоятельны.

Рассматривать каждый пункт в отдельности, не показав необходимость обязательного соблюдения между ними баланса, гарантированно не эффективно.

Я наблюдал, как многие стратеги делают акцент на наиболее результативных направлениях, получая серьезный прирост в краткие сроки, дабы показать работодателю свою впечатляющую эффективность. В следствии, для недопущения стагнации, остальные задачи придется все равно приводить в соответствие, но в совокупности эти процессы значительно растянутся во времени, станут дороже в реализации и, самое главное, стабильность такого бизнеса, до момента устранения упущений, крайне мала.

«Но это после. Авось, не я...»

Безусловно, предусмотреть все перипетии, ожидающие нас при развитии компании, невозможно. Но нам это и не нужно.

Я предлагаю проследить, именно суть логики взаимовлияющих процессов.

Все вокруг настолько привыкли бежать впереди или кого-то догонять, что совсем перестали смотреть на то, что уже сделано. И это самая главная проблема.

Наиболее эффективные меры зачастую не требуют денег, но вот терпение и время, потратить все же придется.

Теперь, подробнее о макро-задачах:

■ Проработка уникальности

Миссия компании - самый игнорируемый атрибут обозначения организации на Российском рынке. При этом, абсолютно не заслуженно. Один раз сформулированная миссия, будет постоянно формировать лояльность к вашему предприятию, как у ваших клиентов, так и у покупателей.

Компанию, с благородной причиной создания, проще выгодно выделить на рынке.

Пример.

Название: ВЫШЕ

Миссия компании: Возвращение ювелирного вкуса нации.

Предыстория: До первой половины 20-го века, Российские ювелирные мастера удивляли мир своими украшениями. Революция украла у нации целое достояние. Изящный ювелирный вкус, искусных мастеров и невероятные технологии. Трепетное отношение к прекрасному было утеряно.

После Первой мировой войны производство ювелирных изделий возобновило государство, но эти украшения не шли ни в какое сравнение.

Мы уверены, что в нас до сих пор живет тяга к прекрасному. Мы все дети великих мастеров, писателей и поэтов.

Ощущения, которые пробуждаются в нас при правильном подборе, знакомстве с украшениями, по особенному аристократично приятны, и могут сравниться только с их покупкой, получением или использованием!

Лозунги:

1. Подбор украшений в нашей компании, это очень трепетный, индивидуальный и изящный процесс.
2. Примерка украшений у нас, это время когда вы живете для себя.
3. Жить стильно - стиль жизни.

Итак, мы создали легенду, к которой хочется прикоснуться. Стать ее частью.

Поверьте в нее и заставьте поверить других.

Даже, если Вам покажется, что уже ничего не получится, просто продолжайте идти своим путём. Как только в это поверит, хотя-бы еще один человек, легенда начнет жить и распространяться самостоятельно.

Придумайте уникальное оформление торговых точек. Проработайте торговый знак, шрифты, цветовые гаммы и иные отличительные признаки. И оформляйте на все патент. Будет крайне не приятно, если конкурент, наблюдая Ваш успех, создаст клоны ваших же магазинов. Денежные вливания в рекламу, в имидж компании, могут быть перечеркнуты за мгновение.

Да и развитие бренда все равно, рано или поздно, упрется в необходимость проведения данных работ. Лучше это сделать заранее, или по крайней мере, заложить выполнение этого действия за какой-то конкретный период.

■ Создание условий высокого старта

• приобретение «ПО для бухгалтерии»

Обязательное условие современного ведения бизнеса.

Значительно ускоряет процесс принятия товара и его расценки.

Анализ данных, создание отчетов для проверяющих органов, сверки с поставщиками и отчетность перед собственником автоматизируются и, при запросе, выдаются мгновенно. Как следствие, постоянно увеличивающийся фронт работ, не приводит к значительному росту числа работников бухгалтериии.

- приобретение «ПО продажи»

Также обязательный атрибут современно ритейла.

Внедрение программного обеспечения позволяет:

• принимать, расценивать и перемещать товар многократно эффективней;

• анализировать ассортимент по ряду признаков, таких-как: поставщик, сегмент товара, категория, стоимость, вес, вставки, акционный...;

• оперативно восполнять недостатки на витринах;

• своевременно возвращать или обменивать у поставщика неликвидный ассортимент;

• выявлять топовые украшения, составлять и редактировать матрицу товара, обязательного для заказа у поставщика;

• распределять закупленный ассортимент между торговыми точками;

• мгновенно переоценить изделия, напечатать ценники;

• внедрить систему скидок, возможность их суммирования, пред просмотр цен;

• Получать актуальную информацию о продажах по магазину, по сети, в любой удобный момент.

■ Формирование коллектива и управленческого аппарата

Крайне важная и актуальная тема.

Современные реалии, таковы, что на рынке крайне мало высокоэффективных управленцев. В целях экономии, владельцы бизнеса часто выполняют все управленческие функции самостоятельно. Будучи лицами увлеченными, осознание назревшей необходимости в заместителях, приходит внезапно. Вынужденная мера, связанная с физической невозможностью охватить весь круг, взятых на себя, постоянно увеличивающихся задач, осложняет жизнь еще больше.

Как сделать правильный выбор?

- Этот боится ответственности принятия решений.

- Тот медлителен и нерасторопен.

- Другие заурядны, глупы и ленивы.

Выбрать того, кто больше вызывает доверие?

А, если никто не вызывает?

Берем того, кто что-то делает, да он делать начинает не то.

«Вот, так и живем....»

Картина написана общепринятыми красками.

Абсолютное большинство именно так опишут современное предложение рынка труда.

Однако, давайте абстрагируемся и прорисуем мир, в котором нет рисков. Мир в котором все зависит, только от нас самих.

Теперь, снять ответственность с себя не получится, а значит, вариант найма грамотного управленца вне своего бизнеса, нам не подходит. По крайне мере, до тех пор, пока мы не научимся контролировать везение.

Значит, под прицелом свой коллектив.

Чтобы исключить риск траты времени впустую из-за ошибки в выборе кандидата, повышайте профессионализм всей команды, лидеры обозначатся сами собой.

Включив в список своих первостепенных задач эффективное управление коллективом и планомерно двигаясь к цели, начиная с сегодняшнего дня, что может Вам помешать ее достичь?

Ничего!

Даже, если собственник бизнеса, сам еще слабый управленец, при обозначенном приоритете, опыт наберется семимильными шагами.

А для того, чтобы пройти этот путь без неврозов, вот Вам несколько честных советов:

• Смените парадигму.

Постоянно излучайте успешность. Говорите и выглядите как человек, которому хочется подражать.

Даже в критических ситуациях, не позволяйте обстоятельствам возобладать над Вами.

Ставьте перед собой глобальные цели и спокойно рассказывайте о них.

Лидер, который уверенно идет к процветанию, приведет к ней и своих последователей.

Так это воспринимается окружающими.

Так устроены люди.

Заставьте мир поверить в «Вашу» правду! И это принесет желаемый результат.

• Развитие деловой культуры речи.

Обозначьте субординацию, как Ваше обязательное требование и немедленно реагируйте на всякое его пренебрежение.

Скрупулезно прививайте своему коллективу деловую культуру речи и общения через общие собрания и личные переговоры.

Не допускайте появления исключительных ситуаций, на которые не распространяются установленные правила поведения в компании ни для себя, ни для кого-то другого.

Учите сотрудников доказывать свою точку зрения, правильно расставляя акценты на логике и убедительности аргументов.

Задавайте много вопросов. Внимательно слушайте и никогда не перебивайте. При нестройности ответа, продолжайте уточнять информацию до тех пор, пока «оратор» не осознает изъяны в своих суждениях, либо выделит лаконичную, обоснованную мысль.

Так, постепенно, вы разовьете эффективное, стратегическое мышление у своих подчиненных, создав мощную, компетентную и управляемую команду.

• Самоопределение.

Воспитывайте в себе управленца, а не искусного исполнителя. Проанализируйте свои задачи. Выделите из них те, которые никогда не передадите в чужие руки. Сделайте на них акцент, а остальные поступательно делегируйте.

Таким образом, Вы будете получать больше правильного опыта, в то время как ваши подчиненные будут заняты тем же.

• Привитие ответственности и нацеленности на результат.

Когда Вы будете чувствовать свою вину за отсутствие результата?

Только, если Вы его пообещали! Правда?

Поставить задачу и ждать от подчиненного, что он будет вопреки своим сомнениям, опасениям, или, вовсе, внутренним протестам, во что-бы то ни стало, добиваться ее выполнения - наивно.

Человек устроен по-другому.

- Считающий, что план обречен на провал, руководствоваться им не будет;

- Убежденный в неразумности ожидаемого результата, не будет чувствовать ответственность за его достижение.

Человеку не свойственно тратить силы в пустую. Он будет их стараться сберечь.

Спать зимой на печи, а летом, не покладая рук, работать. Так жили по тому, что эффективность от потраченных сил, ровно как и возможность их восполнить, в разные времена года была разная.

Теперь, от природы мы не зависим, но от зависимости исторически выработанных стереотипов мы не избавились.

Однако, из них, при правильном использовании, можно извлечь выгоду.

Не навязывайте своим работникам ожидаемый результат, а получите от них гарантию его выполнения.

Проведите собрание с главными администраторами магазинов, предоставив им информацию, по результату их работы в прошлом году, по ожидаемому месяцу.

Вместе выявите прирост продаж в прошедших месяцах актуального года.

Обсудите предстоящие акции и ожидаемый прирост продаж в связи с их проведением.

Пусть проанализируют полученную информацию и сами выведут результат, к которому они смогут подойти.

Возможно, они сами обозначат цифры которые Вас устроят.

Если самостоятельно выставленный план объемов продаж показался Вам нелогичным, выясните, как именно к нему пришли.

Выявите, что именно упускает сотрудник в своих суждениях и, шаг за шагом, подведите его к необходимым величинам.

Возможно, в магазинах запускается уже проверенная акция или рекламная компания, которая стабильно показывает результат +15% к продажам, а в том году ее не было.

Возможно, средняя величина трафика торговой точки выросла на 40% и это упускается из виду. Обсудите, каким именно образом, можно гарантированно увеличить продажи, чтобы повысить эффективность работы.

Корректируйте результат, только после того, как работник согласится с Вашими суждениями. Не стоит заставлять принять Вашу точку зрения, если ее обоснованно не принимают, даже если используются весомые аргументы.

Ваше обоснование для сотрудников, может точно также казаться «притянутым за уши».

Использование права «сильного» подорвет доверие к такому роду собраний и будет восприниматься посредственно, лишив их всякого смысла. Более того, невыполненные, навязанные Вами, планы, будут восприниматься как завышенные, быстро превратив живой коллектив в оппозиционно настроенную, однородную, неуправляемую массу.

Если администратор магазина, даже после обсуждения, гарантирует Вам продажи, которые не соответствуют Вашим ожиданиям, обозначьте свои видения и уточните, сможет ли он к ним придти и как этого можно достичь. Есть вероятность, что компромисс будет все же найден, но будет обременен дополнительными условиями, которые Вы можете себе позволить.

В случае отрицательного результата согласования оборота с администратором, согласитесь с мнением Вашего работника. Согласование плана не означает, что по его достижению в середине месяца, работники торговой точки разойдутся по домам, напевая веселые песенки. Но, факт его значительного перевыполнения, или еще лучше, выполнение ожидаемого Вами объема продаж, будет хорошим аргументом в пользу того, что администратор не может эффективно анализировать и планировать работу вверенного магазина, или сознательно занижает свою ответственность, а значит Вы будете реагировать на это уже мотивированно.

В таких случаях, Ваша задача - сделать все для того, чтобы результат отражал Ваше видение.

Приходите, сами на торговые точки с заниженными показателями и лично контролируйте работу коллектива. Указывайте на недостатки. Удвойте количество обучения работников данного магазина. Созывайте собрания вне утвержденного графика и обсуждайте вновь и вновь проблемы, с которыми сталкивается коллектив, вырабатывая пути их преодоления.

Введите конкурсного управляющего, администратора из другого магазина, который при выполнении Ваших ожиданий, получит часть премии действующего администратора.

Если ввденные меры не помогли исправить ситуацию, значит на то были объективные причины. Тщательно проанализируйте результат. Подумайте, каким образом понизить минимальную рентабельность точки. Возможно, стоит снять с ее баланса часть дорогостоящих складских остатков или уменьшить стоимость допущенных на ее содержание затрат.

Также важно учитывать, что невыполнение и, тем более, систематическое невыполнение планов продаж, должны влечь аналогичные меры воздействия.

Проведите временную «пертурбацию» администраторов магазинов, или вовсе замените «слабое звено» нижестоящим, но эффективным сотрудником. В долгосрочной перспективе такие изменения, в любом случае, скажутся на результате в лучшую сторону, настроив коллектив на внутреннюю конкуренцию и нацеленность на результат.

Подчиненные должны понимать, что снимать с себя ответственность также неэффективно, как и брать и не руководствоваться ею.

Естественно, контроль продаж должен происходить на регулярной основе, а оповещение об отставании от графика, заблаговременно. Наша главная задача - исправить ситуацию, внести коррективы, помочь придти к желаемым результатам, а не просто, наказывать виноватых при подведении итогов, в конце месяца.

• Постановка задач и контроль.

Всегда точно формулируйте задачи, обозначайте время выполнения и анализируйте результат.

Задача должна считаться принятой, только если у сотрудника нет уточняющих вопросов или сомнений в разумности отведенных сроков на ее выполнение. Обсуждайте, объясняйте и меняйте свои требования, если аргументы «оппонента» логичны и последовательны.

Сотрудник обязан самостоятельно отчитаться о результатах, регламентируясь поставленными сроками.

Любое попустительство должно пресекаться.

В случае получения неудовлетворительно результата, проводите беседы, берите объяснения и проводите совместную работу над ошибками.

Если сотрудник осознал невозможность завершить работы - почему не довел об этом заблаговременно, не получил дополнительную консультацию?

Обязательно обозначайте сотруднику свою оценку проделанной им работы, абстрагируясь от его предыдущих заслуг.

Каждый должен осознавать свою, реальную, эффективность и уровень достигнутого профессионализма, как для их повышения, так и для осознания своей объективной ценности для компании.

• Прогресс команды и ответственность за него.

Нас постоянно формируют наши задачи, ответственность, ритм жизни и окружение.

Понятно, что развитие собственника бизнеса будет более быстрым из-за разницы в качестве каждого обозначенного тезиса.

Если Вы не будете постоянно искусственно завышать требования к подчиненным, усложнять их задачи, спустя ни так много времени они значительно от Вас отстанут, потеряв связь с наставником - Вами, а вместе с тем, стабильную динамику профессионального роста и уверенность в грядущих перспективах.

Ранее, быстрое развитие компании, порождала новые вызовы, словно игра с понятными правилами, проходя уровни которой, автоматически повышаются навыки, возможности и личная значимость. Несмотря на завышенные требования и их постоянный рост, каждый этап этой игры, сам по себе, являлся самореализацией, которая служила отличной мотивацией для повышенной самоотдачи.

Выбирая путь развития компании, направленный на высокую эффективность команды, Вы берете на себя большую ответственность за качество выстроенных связей в коллективе, но взамен получаете очень ценный и преданный ресурс, гарантированно нацеленный на результат.

Вообще, нужно понимать, что сотрудник либо максимально просто управляем и он при этом работает как привык — как получится, либо он тратит максимум своих сил, и его обратные ожидания будут соразмерны.

Вы, в свою очередь, должны заранее продумать, как максимально эффективно использовать навыки и знания своих подопечных. Выстроить их жизнь так, чтобы с ростом качества специалиста, менялось качество их жизни.

Именно этим отличаются настоящие коммерческие координаторы от ограниченных коммерсантов.

Осознанием рынка труда именно как рынка, где лидеры задают планку, под которую ты либо подстраиваешься, либо ее задаешь.

Ограничивать профессиональный рост своих сотрудников из-за опасений роста их востребованности, а значит цены, равносильно признанию собственной неэффективности как координатора макро процессов.

Виной всему неправильные акценты в свой личной занятости, расставленные когда-то давно и не скорректированные по сей день.

Эффективно управлять теми, кто управляет, это высокая наука, которой нужно неустанно обучаться и тогда ваши работники не будут вынуждены идти на риски остаться на обочине быстро меняющегося рынка, в поисках лучшей жизни.

Вас никто не предает. Вы никого не предаете. Это жизнь и эмоциональная категоричность здесь не уместна.

• Уникальность управленческого состава

Никогда не создавайте условия стандартизации мышления лидеров команды.

Ваше желание не услышать, а быть услышанным, в конечном итоге, приведет к кризису идей и творческому голоданию всего коллектива.

Безусловно, как главный координатор, Вы наверняка сможете и обозначить проблему, и проработать ее решение, но так Вы решите только ее одну, а вот задавая вопросы, одновременно многие.

Возможно, какие-то элементарные решения, просто не приходили к Вам в голову, а может быть коллектив и вовсе пойдет по другому пути раскручивания идеи, проработав который удастся интегрировать инновационную, современную схему работы.

Мозговой штурм различных людей, приведет к обсуждению воздействия на большую часть целевой аудитории из потенциальной зоны сбыта. Чем уникальнее мыслительные процессы членов Вашей команды, тем больше вариантов привлечения новых клиентов.

Креатив не может быть усреднен.

Ваша задача, создать управляемый, но живой коллектив, каждый сотрудник которого - самостоятельная единица, представляющая общность понятных ему людей.

• Конкурентность в коллективе.

Никогда не жалейте лодырей и не цепляйтесь за относительно эффективных сотрудников. Каждый следующий, априори, будет более эффективным за гораздо меньший период времени, потому что, в общем, и коллектив, и Вы становитесь более опытными и информативными.

Новый сотрудник окажется в среде, которая будет более динамично влиять на его становление, по сравнению с тем, что было ранее.

Более того, отсутствие виновников деструктивных действий, ровно как осознание коллективом активированного, справедливого фильтра и неизбежного отсева «корешков» от «вершков», мгновенно поднимет эффективность всей команды, а в долгосрочной перспективе и вовсе разительно увеличит внутреннюю конкурентную борьбу.

Не стоит постоянно давать второй шанс людям, которые его не ценят. Вряд ли они Вам скажут спасибо. Оставаться хорошим для всех все равно не получится. Зато стать им для особенных вполне возможно, при этом намного выгоднее, интереснее и приятнее.

Скорее всего, даже сейчас, в этот самый момент, с десяток людей сидят и ждут, когда Вы наконец примите решение об обновлении своего коллектива.

• Доверительное управление.

Управлять профессиональным коллективом - значит быть человеком с понятными и неизменными принципами.

Двойные стандарты неизбежно приведут к самоликвидации Ваших отношений.

Профессионалы высокого уровня, даже будучи полностью готовые к открытию своих компаний, будут работать на своих лидеров так долго, сколько они будут готовы судить споры честно, прислушиваться к дельным советам и иметь в виду свой ценный ресурс при новых интересных режимах работы. Они уже привыкли к жизни на высоких оборотах. Их прельщает место в созданной «империи». Осуществленные проекты заставляют своих создателей присматривать за ними, а новые не покидают их разум, лишая возможности задуматься о чем-то ином. Начинать с нуля свое, или с менее эффективной площадки, значит принять необходимость воссоздавать, то, что уже было им ранее реализовано, а это намного скучнее, чем покорять все новые и новые горизонты.

Уже существующий плацдарм, постоянно готовился именно как механизм, способный к быстрой и комфортной реализации рутинных задач, для высвобождения своих рук. Они нужны чтобы творить. Уйти - значит самовольно их связать. Возможно, на очень долгое время.

Но стоит, владельцу бизнеса, наступить на гордость таких работников, проявив неуважение, отмахнувшись, вскоре вы попрощаетесь.

Эта связь держалась до сих пор, потому что он был услышан и понят. Любое двоякое трактование будет воспринято профессиональным человеком, как озвученное прощание с ним.

Безусловно, это не значит, что вы обязаны посвящать коллектив во все планы развития компании. Не значит и это, что вы должны отвечать на всякие, его вопросы. Но, приняв решение, покривив душой, вы лишите своего подчиненного того в, чем он был заинтересован больше всего. Уверенности в Вашей честности, а значит предсказуемости мыслительных процессов.

До сих пор, ему было понятно как вы рассуждаете, и та ответственность, что он так легко брал на себя, не вызывала у него опасений. Он понимал, когда вы будете с ним солидарны, когда нет. Теперь он не уверен, даже в завтрашнем дне, а это история написана не для него.

До сих пор, все было честно.

Вы выполняете работу по максимально эффективному администрированию подчиненного, лишая его материальных рисков, а он выполняет свою работу, с такой эффективностью и самоотдачей, на которую способны разве только Вы сами.

Все так должно и оставаться.

■ Регламентация бизнес процессов

Выстроив четкую иерархию управления в коллективе, и добившись от подчиненных глубокого понимания своих задач и связей, приходит пора проработать бизнес процессы. Этот этап будет нести четкую регламентацию жизни коллектива.

Не все люди рождены управлять. Существуют блестящие исполнители, но они руководствуются правилами, при отсутствии которых, их эффективность разительно снижается.

Каждому управленцу дается задание разработать проекты регламентов управляющих, операционных и поддерживающих бизнес процессов, в отношении вверенной зоны ответственности для всех их участников, с учетом принятой миссии компании. К обозначенной дате презентации проектов, административные работники должны провести все беседы со своими подчиненными и внести все необходимые поправки, дабы исключить, в них иносказательность и неточность.

Формы отчетов, их периоды, подчиненность и обязанности, способы их осуществления, контроля и все что делается и должно делаться в коллективе, должно быть учтено.

В краткой форме информация должна быть продублирована на блок схемах, с отсылкой каждой записи на пункты в проекте регламентов.

Готовые проекты начальников подразделения презентуются перед старшим и младшим административным составом. Обсуждаются. Дополняются и наиболее интересные и правильные тезисы объединяются в один или несколько, полных регламентов.

Обозначается дата подписания регламентов, к которой все корректировки должны быть внесены.

Кадровик присутствует на всех собраниях, анализируя активность и эффективность каждого его участника. Краткий конспект собрания ведет именно он. Дублирует поставленные задачи и обозначенные к решению вопросы, их сроки. Отчитывается по нарушениям и выявленным недочетам перед собственником.

Лица, перечисленные в регламентах, должны знать и руководствоваться ими без исключения. На стадии их проработки и утверждения, крайне важно это учитывать, не допуская перегрузки последних неэффективными правилами, ведущих к нарушению из-за обоснованного неудобства использования. Эти знания должны проверяться, и в случае необходимости, своевременно дополняться и корректироваться.

Обязательным должно быть осознание того, что игнорируемых коллективом тезисов регламента быть не должно. Либо они должны исключаться, либо прививаться коллективу всеми доступными способами.

Любое попустительство, в конечном итоге приведет к состоянию «de jure» документа, и отсутствию положительного эффекта, как следствие.

▪ Внедрение обучения

На очередном собрании старший и младший административный состав разрабатывает программу обучения участников розничной торговли. Администратор службы закупок тоже участвует. Дается поручение собрать, систематизировать и понятно изложить необходимую информацию. Так-же, в очередной раз, обозначается необходимость интегрировать в обучающую литературу миссию компании.

Необходимо учесть существующие и планируемые акции.

Информация, несущая изотермические свойства камней, символизм украшений и другая информация воздействующая на ряд покупателей должна быть раскрыта в наиболее полном объеме.

Создается график обучения и сдачи экзаменов коллектива. Разрабатываются формы принятия экзаменов.

Все участники торговли должны пройти обучение и систематически проверяться по уже сданным ранее темам.

Допустимо ввести открытые опросы вне графика, для поддержания коллектива в тонусе.

Успехи и неудачи должны отражаться кадровым работником в ведомости обучения и сдаваться собственнику в обозначенные периоды.

Отсутствие цикличности и постоянства данной формы работы, губительно для коллектива. Для исключения проволочек и сбоев, на этапе внедрения, графики экзаменов и обучения необходимо включить в принятые регламенты.

▪ Категорийность. Игровые процессы.

С ростом профессионального уровня сотрудников, их информированности, будут расти и их амбиции.

Отток отличных специалистов неизбежен как при несправедливой оплате труда, так и при отсутствии интегрированной системы самореализации.

Если работник прекрасно выполняет свои обязанности, является постоянным лидером, развивается, он имеет право на карьерный рост и будет на него претендовать.

Но, как с одной стороны удовлетворить амбиции динамичной части коллектива, а с другой дать себе больше времени на решение, таких не простых задач?

Все, просто!

Разработайте порядок повышения сотрудника в должности, сделав дорогу развития в компании понятной, справедливой и интересной.

Раздробить ее на части и честно распределить мотивацию поможет введение категорийности продавцов.

Пять категорий продавцов-консультантов и одна администратора торгового зала, обычно создает стабильный миропорядок:

• Пятая категория.

Данная категория присваиваться соискателю работы, который еще официально на нее не принят, но уже находится в розничной точке и проходит предварительную подготовку. Продолжительность такого состояния не должна превышать трех-четырех дней.

• Четвертая категория (стажер).

Категория присваиватся официально трудоустроенному сотруднику, выполняющему возложенные на него обязанности, под чутким руководством наставника. Аттестация на вышестоящую категорию должна произойти не позднее 4-х месяцев стажировки. За отведенное время стажер должен: изучить и свободно использовать регламенты работы, освоить скрипты продаж, выполнять минимально допустимые планы продаж, пройти обязательные обучения и сдать по ним экзамен на удовлетворительно.

В случае не прохождения аттестации за отведенный период, сотрудник увольняется.

• Третья категория (продавец консультант).

Присваивается стажеру, прошедшему аттестацию.

Привязан к обязательному выполнению скрипта продаж.

Не может быть назначен наставником стажера.

Не может иметь базу личных клиентов.

Не присутствует на общих собраниях.

Имеет право претендовать на 2-ую категорию продавца-консультанта по истечению полугода работы в занимаемой должности, при этом экзамен по обучению должен быть пересдан по всем темам, не менее чем на хорошо, а планы продаж должны выполняться не менее чем три последних месяца подряд перед подачей заявки на переаттестацию. При этом, остальные показатели личной эффективности должны быть в списке лидеров по сети, среди остальных продавцов этой же категории.

Кроме того, вводится дополнительный экзамен в виде обыгранной, живой продажи случайного украшения мастеру продавцу-консультанту. Пересдача в случае провала допустима через два месяца и не более двух раз в год.

• Вторая категория (старший продавец — консультант).

Присваивается продавцу-консультанту в случае успешной сдачи аттестации.

Не привязан к обязательному выполнению скрипту продаж.

Может быть назначен наставникам стажера.

Допустима передача базы личных клиентов В,С категорий.

Не присутствует на общих собраниях.

Имеет право претендовать на должность продавца-консультанта первой категории по истечению года работы в занимаемой должности, при этом экзамен по обучению должен быть пересдан по всем темам, не менее чем на отлично, а планы продаж должны выполняться не менее чем три последних месяца подряд перед подачей заявки на переаттестацию.

При этом, остальные показатели личной эффективности должны быть в списке лидеров по сети, среди остальных продавцов этой же категории.

Кроме того, вводится дополнительный экзамен в виде обыгранной, живой, сложной продажи случайного украшения, администратору торгового зала.

Осуществление подбора украшений, к обозначенным: нарядам, типом лица, цвету кожи, разрезу глаз, телосложению, знакам зодиака, и желательным характеристикам (энергетика, символизм), на минимально допустимую оценку хорошо.

Сдача экзамена начальнику отдела кадров, в открытой беседе, по блоку вопросов - конфликтология, на минимально допустимую оценку хорошо. Пересдача, в случае провала, допустима через два месяца и не более трех раз в год.

• Первая категория (мастер продавец — консультант).

Присваиваться старшему продавцу консультанту в случае успешной сдачи аттестации.

Не привязан к обязательному выполнению скрипту продаж.

Может быть назначен наставникам стажера.

Обязан иметь базу личных клиентов А категории.

При необходимости присутствует на общих собраниях.

Становится возможным получение проектов для самостоятельной реализации, либо их курирования.

Имеет право претендовать на должность администратора торгового зала, при открытии таковой вакансии. При этом экзамен по обучению должен быть пересдан по всем темам, не менее чем на отлично. Все показатели личной эффективности должны быть в списке лидеров по сети.

Кроме того, вводится дополнительный экзамен в виде, обыгранной, живой, сложной продажи случайного украшения владельцу бизнеса. Осуществление подбора украшений, к обозначенным: нарядам, типом лица, цвету кожи, разрезу глаз, телосложению, знакам зодиака и желательным характеристикам (энергетика, символизм), на минимально допустимую оценку отлично.

Сдача экзамена начальнику отдела кадров, в открытой беседе, по блоку вопросов - конфликтология, на минимально допустимую оценку отлично.

• Администратор торгового зала.

Назначается на должность распоряжением собственника.

Не привязан к обязательному выполнению скрипту продаж.

Не может быть назначен наставником стажера.

Обязан иметь базу личных клиентов категории А, и должен быть лично знаком с иными клиентами данной категории, работа, по которым делегирована подчиненным работникам.

Часто присутствует на общий собраниях.

Допустимо получение проектов для самостоятельной реализации, либо их курирования.

Важно учитывать тот факт, что аттестация на вышестоящую категорию продавца, не должна была превратиться в легко доступный атрибут. Каждый этап карьерного продвижения - это новый вызов, с понятным путем преодоления, но не простым.

Категорийность и точные условия сдачи аттестации должны быть отражены в соответствующих регламентах, с которым знакомятся все сотрудники компании, относящиеся к розничной торговле.

Первичная аттестация должна быть отсрочена на пол года, для создания технической возможности актуального контроля личных показателей сотрудников.

Время до аттестации должно эффективно использоваться для подготовки к нему.

Доработка «ПО продажи».

Вот мы и подошли к теме, которая стала причиной написания этой статьи.

Несмотря на огромное количество информации на интернет просторах, вопросы, связанные с внедрении аналитической CRM задаются игроками ювелирного рынка чаще, чем я успеваю на них отвечать.

Мне было невдомек почему, казалась бы такая, все повальная и по моему убеждению правильная тенденция, длящаяся уже с десяток лет, до сих пор является для абсолютного большинства тайной за семью замками.

Казалось бы.

Нужен продукт. Связываешься с распространителями. Обозначаешь свою заинтересованность и как по волшебному велению, в очередной раз, оказываешься в комфортном состоянии потенциального покупателя. Как на перебой один предлагает услугу краше, да дешевле. Сиди себе, выбирай, капризно хмурясь.

Все максимально просто.

Однако, вопросов от тех, кто уже интегрировал CRM систему в свой бизнес, поступало не меньше, а их содержание и вовсе порой удручало.

Довольные от внедрения тоже были, но при детальном опросе, приходило осознание причины. Ожидания от внедрения аналитического ПО были очень низкие. Реализация соответствующая. Вот этот баланс и давал результат удовлетворенности.

Сотрудники быстрее выводят актуальные отчеты и используют их на собраниях, чтобы выявить дыры и своевременно их залатать.

Тоже, скажу я Вам, не плохо.

Но это езда по автотрассе на самолете. Он тоже это может. Но может и кое-что более впечатляющее.

Впрочем, первопричины Ваших затруднений я все же выявил.

После недолгого общения с распространителями (вендорами) и интернет серфинга, в какой-то момент, я оторопел. IT рынок крайне непонятен, людям, далеким от него. Ничего не понятно.

Представители распространителей гнут свою линию, пытаясь продать все, что только можно, при этом желание быть понятными им не особенно присуще, что вызывает, кстати, достаточно серьезное раздражение.

Я вообще приверженец того, что если запутанно, значит — путают.

«Кручу-верчу, денег хочу»

Я понимаю, что это рынок, и менеджеры вендоров хотят заработать. Продать свой продукт. Но настроенность на долгосрочные отношения разве не результативнее, чем «наваливание»?

Лишь бы здесь и сейчас.

Почему мои партнеры купившее услугу внедрение CRM, не пользуются больше, чем половиной функционала? Я знаю общепринятый ответ.

-Потому, что были не готовы к внедрению столь мощного инструмента!

Согласен.

Тогда продали бы то, к чему он был готов. Постепенно интегрировали каждую возможность, в момент осознания потребности в ней.

Тесно общаясь со своими партнерами, Вы наверняка смогли бы не только адаптировать своё ПО под те задачи, которые они перед собой ставят, но и зародили бы необходимость в иных, отвечающих более современным вызовам.

Ваш продукт, более технически сложный, уникальный и нельзя рассчитывать на положительную статистику использования CRM, распространяя его без режима постоянного взаимодействия.

Глупо думать, что подарив совершенный скальпель медсестре, она будет проводить легендарные операции.

Подсыпают дров в огонь недоверия и бесчисленное количество статей, представляющих собой либо явную, либо плохо законспирированную рекламу конкретного продукта. А на кого рассчитаны обещания настроить тотальный контроль за коллективом? Подведение к тому, что нельзя никому доверять?

И тут же, в соседнем блоке, обсуждается тема проблем байкотирования ПО коллективом.

Разброс цен и неясность сроков исполнения, тоже факторы выбивающие из колеи.

Плюс скрытые затраты, типа платного бекапа, количества рабочих столов, и времени использования, которые почему-то вообще умалчиваются до последнего.

Но, в одном я согласен. Коллектив к внедрению аналитической CRM должен быть готов. Правда я в это утверждение внесу небольшие коррективы. Коллектив должен испытывать в нем нужду.

Аналитическая CRM, по сути систематизирует бизнес на очень высоком уровне.

Если в коллективе царит хаос, то систематизирован будет он.

Бизнес должен быть к этому готов, как к новому этапу своего развития.

Указанная в моей статье последовательность этапов развития неслучайна. Распределившись от практически бесплатных, но от этого не менее эффективных действий до серьезных денежных вливаний.

Бессмысленно развивать все направления сразу. Ваши работники, должны ощущать свои выгоды, которые они получают, при каждом изменении. Навалите все сразу и они просто захлебнуться, так и не осознав перспектив.

Только когда Ваш коллектив профессионален и эффективен, а все связи выстроены на должном уровне, внедрение аналитической CRM принесет максимальное количество пользы, высвободив время за счет автоматического выполнения технических задач и быстрого получения актуальной информации, в том числе, для контроля и самоконтроля.

Само по себе ПО ничего контролировать не будет. Она и не создана для тотального наблюдения за подчиненными.

Если Вы преследуете цель контроля, наймите грамотного управленца.

CRM нужна коллективу в первую очередь и при правильной, своевременной интеграции не может, и не будет байкотирована. Это новые возможности, новые перспективы. Более чистые, открытые отношения на всех уровнях. Это возможность отстаивать свои интересы на открытых данных. Вести конкурентную борьбу за первенство и гарантированный карьерный рост в прозрачном коллективе.

Это эволюция всех участников бизнеса.

Окиньте взглядом ваш ритейл.

Если все так, значит пора!

Но, с чего начать?

Для начала, нужно определиться, что нам необходимо и на что Вы готовы пойти:

Если Вам нужен как можно меньший период интеграции CRM , невысокая цена и довольно мощный, уже созданный функционал, обратите внимание на облачные версии ПО.

• Облачные CRM

Такие системы обладают еще одним достаточно важным преимуществом, как мобильные версии.

Практически все, что вам нужно в них уже есть. К примеру, «Битрикс 24» на 12 пользователей, с относительно ограниченным функционалом, обойдется Вам бесплатно.

Правда, возможностей, рабочих мест и места, выделенного на сервере под Ваши данные, Вам не хватит и осознаете Вы это очень быстро. Будете вынужденны перейти на тарифы Команда или Компания с оплатой, 5-10 тыс.руб. соответственно, и оплачивать ее использование Вы будете на ежемесячной основе. Обновления будут происходить бесплатно, а дополнительного оборудования приобретать и размещать не требуется.

CRM-ка не плохая. Красочная. Хватает данные из 1C бухгалтерия. Пользоваться можно интуитивно. Интерфейс понятный.

Минусы у таких платформ, тоже имеются.

Вы не сможете ее использовать там, где нет интернета.

Написать специальные обработки, или интегрировать свою архитектуру анализа и вывода данных тоже не выйдет.

Вы будете ограничены уже созданным функционалом.

У Вас не получится прописать пути сохранения информации.

Не всегда быстрая реакция службы поддержки.

Постоянная зависимость будущей оплаты использования ПО от политики компании.

В случае, если для Вас важна максимальная подстройка системы под Ваш бизнес и хранение данных на Ваших ресурсах, обратите внимание на коробочные версии программ.

• Коробочные, прикладные CRM

Эти платформы крайне гибкие. Уже создано бесчисленное количество конфигураций, которые готовы к использованию самыми разными отраслями. Выбираете подходящую и, купив лицензию, у Вас будет стоять CRM с впечатляющим функционалом и очень гибкими настройками. Купив лицензию, Вы получаете возможность дописывать ее столько, сколько считаете нужным и реализовывать самые смелые проекты.

Огромным минусом таких ПО является их стоимость. Придется покупать как саму платформу, так и каждое рабочее место (те самые лицензии).

К примеру, конфигурация «1С Управление торговлей», функциональность которой нас и интересует, с учетом необходимости приобрести всего комплекта поставки, прикладных и серверных решений, обойдется Вам примерно 143 тыс.руб. Дополнительные 20 рабочих мест, с учетом необходимости их приобрести под каждый комплект поставки, потребует затратить еще 280 тыс.руб. На сервер, необходимый для установки CRM Вы потратите около 50 тыс.руб. Обновления, в случае если они будут Вам нужны, оплачиваются отдельно, как и сопровождение Вашей системы специалистом, если это будет необходимо. Благо, лицензии на рабочие места бессрочные и, по сути, являются тратой разовой, но 473 тыс.руб. Вы уже потратили, а ведь ее CRM еще не установили.

Сам процесс установки и адаптации оплачивается по тарифному плану примерно 2500 руб./час. И количество потраченного на Вас времени зависит только от Ваших запросов, но в среднем менее двух недель вряд ли займет.

К слову, если бы Вы рассчитывали на 10 рабочих мест, то сумма получилась бы практически в двое меньше, но воспринимается это не слишком радужно. Это же означает, что рост вашего ритейла будет сопровождаться необходимостью покупки дорогостоящих лицензий.

Минусов у системы, кроме высокой цены внедрения, нет.

• Написанная CRM.

Это самая интересная версия, и ответ на вопрос, почему же под-тема называется «Доработка и «ПО продажи», а не «Установка CRM».

Эта тема не особенно обсуждаема и Вам вскоре понятно почему.

Если у Вас уже установлено «1С Розница», то на ее базе возможно создать CRM, даже лучшую и более адаптированную именно под Ваш бизнес, с максимально точной настройкой, при этом снизив общие расходы более чем на три порядка.

Для этого есть два пути:

1. Обратиться к зарекомендовавшему себя распространителю с просьбой оказать услугу допилить установленное ПО. (При этом рассчитывайте на экономию не более чем в два порядка).

2. Обратитесь к самостоятельному пишущему программисту, дабы он провел эти работы самостоятельно. (Тут экономия максимальная.)

Безусловно, Вы можете не знать таких людей лично, но поверьте, кто-то из Ваших знакомых, партнеров сможет посоветовать человека, за которого он сможет поручиться. Переживания за то, что в этом случае, есть риски будущего краха системы и невозможности отыскать виновника для устранения, безосновательны. IT - программисты высокого уровня берегут свою репутацию не хуже Вашего, и существуют на рынке не меньше тяжеловесов компаний-лидеров.

Не переживайте и те, у кого «1-С Розница» не стоит. Поставят, купив полупустые дешевые коробки и адаптируют их сразу и под первое, и под второе. При этом удорожание относительно вышеупомянутого варианта будет не значительным.

Создать CRM с нуля, у опытных специалистов, уйдет в среднем около месяца-полтора. Предыдущий опыт интеграции очень легко внедрить в новые проекты, используя сохраненные шаблоны.

Более того, весь функционал подстроят именно под Ваши ожидания. Все будет там, где Вы укажете в своем техническом задании, которое еще и помогут составить.

С такими специалистами, можно договориться и о поэтапной интеграции блока задач (задачи, которые не могут быть реализованы без выполнения конкретных, других), растянув их на определенные периоды, тем временем используя те, что уже реализованы, при этом удорожание, если и будет, то незначительным. Вам же не придется выкладывать всю сумму разом.

Можно договориться с ними и на более дешевое дальнейшее сопровождение, при этом рассчитывая на более оперативную реакцию при запросе.

Важно обозначить и то, что консультируясь со специалистами по вопросу, сколько-же такая форма работы может стоить минимум, улыбаясь, мне отвечали: - Как договоришься!

Другими словами я обозначаю не минимально, допустимую цену, а среднерыночную.

Вы можете устроить конкурс среди потенциальных исполнителей, и, по уже знакомой нам всем схеме, выбрать наиболее сбалансированный вариант предложения.

Итак, с видом CRM мы уже определились.

Теперь нам нужно выработать техническое задание для исполнителя. Для этого созовите собрание главных администраторов ритейла и обсудите блок вопросов, связанных с автоматизацией бизнеса. Нарисуйте схему, где понятно отразите состав сотрудников, их подчиненность, должность, в каком магазине работают.

Прорабатывая каждую задачу, обозначайте на этой схеме, на кого будет она распространяться. Права участников. Как примерно она должна быть реализована. Какие ожидания от ее использования.

Более подробно распишите ее за номером, на отдельном листе. Это и будет вашим техническим заданием (ТЗ) к вендору.

Для себя сразу продумывайте и конспектируйте, как именно ожидаемый функционал будет интегрирован в вашу компанию, для его удобного и обязательного использования сотрудниками.

В последствии, после внедрения, новые связи должны быть прописаны в Ваших регламентах.

Константы, прописанные сейчас, позволят сэкономить львиную долю времени в будущем.

Я предлагаю провести собрание, по следующим процессам, которые, возможно, требуют автоматизации:

• Задача: создание отчетов, в которых выводятся данные, по интересным Вам показателям, для их своевременного мониторинга, анализа и принятия мер.

  • Личные, актуальные показатели каждого сотрудника;

  • Те же данные за выбранный период;

  • Те же данные за выбранный период, в разрезе ряда сотрудников.

При этом эти отчеты формируются на рабочем столе главного администратора, в то время как у подчиненных возможно сформировать информацию только по себе.

• Задача: создание отчетов, в которых выводятся данные по интересным Вам показателям, для их своевременного мониторинга, анализа, прогнозирования и принятия мер.

  • Актуальные показатели каждой торговой точки;

  • Те же данные за выбранный период;

  • Те же данные по ряду магазинов, сети, за выбранный период, с дополнительным условием (по скидкам, спец-режимам работы, с привязкой крат...)

При этом, отчеты формируются на рабочем столе главного администратора, в то время как у подчиненных возможно сформировать информацию только по магазину, в котором он находится, в штате.

Вы получите возможность, быстрого анализа предыдущих результатов для аргументирования и прогнозирования планов продаж в наступающем месяце.

Анализ и контроль результатов спец режима работы, в актуальном режиме, для своевременных корректировок, повысят их эффективность.

Возможность апеллировать при проработке рекламных акций и спец-режимов работы, к полученному ранее положительному или отрицательному опыту, значительно ускорив процесс аргументации мнений.

Отслеживание актуальной эффективности каждой точки, по ряду показателей, для своевременного реагирования, а также их сравнение по сети, для прослеживания динамики в периоде, для анализа.

• Задача: автоматический, актуальный просчет заработной платы работника на день запроса, с учетом введенной сложной мотивационной политики.

• Задача: создание базы рабочих клиентов, ее контроля, анализа, прироста и эффективной по ней работе.

  • Регистрация клиента в базе;

  • Передача клиента в базу исполнителя;

  • Совершения звонков по напоминанию;

  • Автоматическая привязка продаж к клиента;

  • ABC анализ;

  • Хранение истории отношений с клиентом;

  • Воронка продаж;

  • Внедрение накопительный систем, бонусных карт;

Продумывание обязательных и дополнительных полей для заполнения, при регистрации в базе клиента. На основании этих данных в будущем будет происходить фильтрация, отбор и анализ.

Все зарегистрированные партнеры должны высвечиваться на рабочем столе главного администратора, в то время как у подчиненных только переданные им.

Необходимо продумать возможность автоматических напоминаний о необходимости совершения звонка контакту, в связи с индивидуальными событиями. Например юбилей свадьбы, либо день рождения членов семьи.

При нахождении клиента в не распределенной базе, таковые напоминания должны заблаговременно выводиться в календарь событий администратора торгового зала и продавца - консультанта первой категории, для самостоятельных действий, либо их делегирования конкретному подчиненному.

При нахождении клиента на ответственности конкретного продавца, такие напоминания должны выходить только у него.

При просрочке события, оповещение должно выходить у руководителей, на основании которых клиент передается более ответственному лицу и, или, наложению штрафа за нарушения регламента работы и постановке повторной задачи.

Продумать условия, при которых покупатель будет вынужден передать интересующую информацию. Например, обязательная скидка 7% для всех держателей карт ювелирного клуба. Выдачей этой, уникальной карты на месте, и мгновенной реализации обозначенной возможности. В процессе передачи которой, клиент должен информироваться о тех благах и перспективах, которое дает членство в этом, элитном клубе.

Покупка всегда должна привязываться к конкретному зарегистрированному покупателю, что возможно при наличии уникальных карт членства в ювелирном клубе. Это даст возможность введения накопительной системы баллов, бонусных систем и актуальному ABC анализу базы.

• Задача: создание актуального календаря запланированных событий как общего доступа, так и в отношении каждого сотрудника, в котором отражаются даты (время):

  • Предстоящих рабочих смен

  • Отработанных рабочих смен

  • Обучений

  • Экзаменов

  • Аттестаций

  • Собраний

  • Проектов

  • Заданий

  • Звонков

  • Личных напоминаний

  • Опозданий

  • Выговоров

  • Объяснительных

  • Акций

  • Реклам

  • Спец-режимов работы.

При этом, провалившись в событие, должна быть возможность узнать по нему подробную информацию, прикрепить к нему отчет, завершить.

В случае завершения события, его создатель получает об этом отчет. Имеет возможность его открыть, ознакомиться подробно и открыть вложения. Отправить на доработку обратно, либо принять выполнение, выставив оценку.

При просрочке выполнения поручения, об этом выводится напоминание как у исполнителя, так и давшего его.

В этом случае, каждый сотрудник в отношении себя может создать любое событие, напоминание.

• Создание базы поставщиков для контроля работы с ними, сроков выполнения заказов, оборотов и условий работы.

Данный инструмент позволит товароведу вести достаточно эффективную работу с поставщиками, при больших оборотах. Перераспределять объемы. Проводить ABC анализ. Сохранять результаты в личных карточках своих контактов.

Ранее созданные обработки на базе «ПО Розница» переносятся на эту платформу и дорабатываются.

• Задача: Создание рабочего места маркетолога.
  • Рассылка по группам клиентов
  • Хранение, анализ опыта
  • Возможность сохранения презентации акции, рекламы
  • Возможность повторения положительного опыта в один клик.

• Задача: хранение расчетов по спец режиму продажи «Trade-in» с привязкой полученного металла, за пакетом с уникальным номером, постоянным клиентом, продавцом ее осуществившим.

После получения результата, химического анализа металла от производителя, позволит выявить группы риска, по каждому условию, и принять меры для их устранения.

Естественно, Вы можете автоматизировать гораздо больше бизнес процессов, Ваши подчиненные, осознав перспективность такой автоматизации, с удовольствием сами будут Вас просить доработать CRM, но я советую не загромождать свою систему, особенно на ранних стадиях ее становления.

Думаю, вся дальнейшая последовательность Ваших действий уже понятна.

Связывайтесь с вендорами, узнавайте как они могут реализовать Ваше техническое задание и ведите переговоры по поводу стоимости и остальных условий сделки.

Обязательно проведите обучение коллектива по внедренной программе, возведя в ранг обязательных знаний.

Сделав видео с экрана компьютера, на котором демонстрируется использование системы и дополнив его сохраненными вебинарами, Вы создадите удобное пособие.

Интегрировав CRM в бизнес, работники которого взаимодействуют на обозначенных в статье принципах, Вы получите ритейл, способный развиваться с невероятной скоростью, в самых сложных условиях.

Мы слишком долго смотрели по сторонам, совсем перестав замечать, как выглядим сами, а, тем временем, причин осмотреть себя у нас предостаточно...

Автор: Сергей Владимирович Соболев 
Начальник подразделения отдела продаж
ООО «КЮЗ «ДЕЛЬТА»

Консультанты:

Александр Владимирович Карпов
Директор управления IT 
ООО КБ «АКСОНБАНК»

Екатерина Александровна Полищук
Ведущий специалист 
оптово-розничных продаж 
ООО «ХРИЗАЛИС»
 

Материал опубликован в ЭКСПО-ЮВЕЛИР №3(110) сентябрь-ноябрь 2018