Основные тренды развития B2B-продаж в ювелирной отрасли. Активные продажи

Светлана Новикова

Телефон: 79266509451

E-mail: s.novikova@std-consulting.ru

Сайт: Перейти

Основатель консалтингового бизнеса с 15-летней историей STD Consulting. 

За ее плечами более 500 проектов по оптимизации бизнесов (в том числе, по оптимизации продаж — более 250) и около 3 миллионов обученных. 

В ювелирной отрасли специализируется на оптимизации как B2B, так и B2C-продаж. В своей работе умело сочетает готовые решения со смелыми идеями, принесенными из других отраслей.

Другие публикации эксперта:

• Что делать руководителю, который не видит выхода из сложившейся ситуации?

• Использование омниканального подхода в ювелирной отрасли

• Знаешь ли ты тренды, которые влияют на твой ювелирный бизнес?

• О важности оценки эффективности собственного бизнеса и о пользе и вреде применения стандартных решений

В настоящий момент ювелирная отрасль переживает кардинальные изменения в технологиях продаж как B2B, так и B2C-направления. Несмотря на падение рыночного спроса, усиливают позиции компании, перестраивающие свои политики продаж и системы управления продажами. В каких же направлениях проходит перестройка B2B-продаж?

Переход от пассивных продаж к активным

Активные продажи предполагают инициирование взаимодействия сотрудником компании-продавца, т.е. тот, кто продает, является инициатором контакта, не дожидаясь пассивного обращения.

Вариант оставаться в рамках пассивных продаж канул в Лету. Это касается работы и с новыми, и с уже существующими клиентами. В связи с переориентацией на активные продажи к каждому уровню управления предъявляются жесткие требования:

— к руководителю — уметь создать либо поддерживать систему активных продаж;

— к менеджеру — обладать навыками работы в активных продажах и мотивации работы в данных условиях (с этим как раз беда). Сотрудник активных продаж кардинально отличается от того, кто занимается пассивными продажами. Главным препятствием на пути к успеху встает неспособность ЗАИНТЕРЕСОВАТЬСЯ клиентом. И, как следствие, неспособность понять, по какому поводу вообще можно с клиентом общаться, кроме заявки.

Рекомендации

Первое, что необходимо сделать, проанализировав информацию по клиенту, — поставить цели на год. Кстати, для руководителя — это принципиальный момент: способен ли менеджер осуществить прогноз годового объема продаж по конкретному клиенту и способен ли он разработать план его развития? Именно способностью менеджеров качественно прогнозировать объем закупок по клиентам определяется качество годового планирования направления в целом.

В целом, отличительной особенностью активных управляемых продаж является выстроенная система отношений с клиентами, когда каждый менеджер способен качественно спрогнозировать потребность в закупках постоянных клиентов и влиять на размер закупок с приростом не менее 10%, просто убеждая.

Второе, менеджер должен быть способен декомпозировать годовые цели по клиентам на цели более коротких периодов, например, квартала, месяца, недели. Они должны быть также по SMART, и это принципиально. Не менее важным моментом при краткосрочном планировании является , собственно, план реализации мероприятий развития клиента. К руководителю предъявляются требования экспертных знаний и навыков постановки целей и задач, планирования продаж, методов стимулирования продаж.

Третье, необходимость инициирования контакта именно продавцом по конкретному, интересному для клиента поводу (лучше, причине).

Если каждый раз начинать разговор с клиентом с вопроса «Как дела?», клиента начнет подташнивать от нас на втором звонке. Чрезвычайно сложно поставить цель звонка, договорившись с клиентом на звонок по обоюдно интересному вопросу.

Повторю единственно верный алгоритм развития отношений: искренне интересоваться клиентом (организацией, обстоятельствами, причинами и т.д.), выяснить моменты, которые являются важными для него и привлекательными для нас, и только после этого, совместив, начать его заинтересовывать.

Поставленная менеджером по отношению к клиенту цель всегда отражается в договоренности с клиентом, а значит, он будет ждать следующего вашего контакта.

Четвертое. Для того чтобы быть способным ставить цели по отношению к клиентам, важно разбираться в их деятельности.

Преимущественно знание особенностей деятельности розницы спасет менеджера от провала. Начну с малого, хорошо бы знать ключевые показатели розницы, т.е. то, благодаря чему руководитель/собственник или товаровед/продавец будет вознагражден или наказан.

Помогая сотрудникам розницы достигать их целей, конкретизированных в показателях, мы развиваем отношения с ними и свои продажи.

Перечислю некоторые из ключевых показателей, которые ювелирная розница чтит превыше прочих: оборот торговой точки, оборачиваемость товарных запасов, эффективность метра торговой площади или полки, трафик, конверсия и т.д. И значит, руководитель и менеджер B2B-продаж должны понимать, каким образом их предложение повлияет на изменение данных показателей.

Использование данных анализа продаж в регулярной оперативной деятельности персонала на любых уровнях процесса продаж

«Как дышать» — настолько важно обладать навыками работы с информацией всем участникам процесса B2B-продаж. Перечень некоторых из них: понять, какие данные необходимо учитывать; иметь представление о том, как рассчитываются базовые показатели продаж и как ими можно воспользоваться; организовать учет данных; регулярно собирать информацию и заносить ее в нужном виде в необходимое место; уметь анализировать разные виды и массивы данных и информации, а после — умение сделать практические выводы и реализовать их на практике.

Так, например, хорошо бы, чтобы менеджер по продажам понимал, что такое оборачиваемость (разных видов), и умел бы ее рассчитать (лучше, конечно, когда CRM-система поможет ему сделать это), а главное, зачем считать оборачиваемость и какие практические выводы можно сделать из полученных результатов. Так, если по сей день вы не контролируете данный показатель в работе с комиссионерами, — вы счастливая компания с безграничными ресурсными возможностями или с набором четких дифференцирующих преимуществ (с которыми в отрасли у производителей и розницы просто беда).

Рекомендации

Первая. Выделить ключевые показатели, параметры, которые необходимо регулярно анализировать для достижения поставленных целей, в частности, понимания эффективности продаж и формирования программ развития клиентов. Набор данных показателей определит весь процесс учета данных и информации.

Вторая. Из практики внедрения системы работы с информацией в продажах, рекомендуется создать алгоритмы работы с информацией с закреплением ответственных лиц и описанием практических выводов и результатов. Алгоритм — кратчайший путь выработки навыков у персонала.

Третья. Заниматься постоянным повышением уровня знаний и навыков всего персонала продаж в сфере анализа информации и сфере практического применения выводов. Речь идет не об отделе маркетинга вашей компании, т.к. это их специальность и они должны ориентироваться в этой области на уровне экспертов, разговор о сотрудниках продаж.

Однозначным must have (минимальным джентльменским набором) являются знания и навыки следующих методов анализа данных: ABC-анализ, XYZ-анализ, диаграмма Исикава. Периодически слышу комментарии относительно неэффективности данных методов. Скажу однозначно: «Вы просто не умеете их готовить» — те, кто выносят подобные суждения, не сформировали еще навыки их применения. В моей практике был случай, когда неверно подобранный период анализа данных привел целую компанию к выводу о неработе XYZ-анализа. После коррекции периода и сделанных выводов компания увеличила объем продаж определенных товарных групп на 22%. Конечно, заслуга не только метода, но полученная информация дала толчок.

Четвертая. По возможности, автоматизировать.

Аналитическая работа должна занимать немного времени в работе сотрудника продаж, и поэтому хорошо, если бы часть процесса была автоматизирована. Пусть и примитивными способами. Сотрудники продаж никогда не начнут действовать осознанно, если не смогут использовать информацию при принятии решений, а значит, данный ресурс должен быть легкодоступен.

Однако напомню золотое правило внедрения любых систем: если предполагаемый практический результат будет гораздо меньше, чем расходы на реализацию проекта, — в практическую деятельность система не внедряется. Поэтому я чаще всего предлагаю начинать с малого.

Всегда можно спроектировать менее затратное решение, дающее не максимальный, однако ощутимый результат по сравнению с текущим положением дел. Иногда и Excel — уже хорошо.

Не претендуя на исключительность, отмечу, что это не все актуальные тренды отрасли. Однако одни из самых значимых.

В целом, главная рекомендация развития продаж — сделать их более управляемыми, а значит, осознанными. Единственный путь для повышения управляемости (степени влияния на результат) — создание системы управления продажами вне зависимости от выбранной технологии. К слову говоря, она может быть построена исключительно на дифференцирующих преимуществах компании или продукта и предполагать меньшую активность со стороны персонала продаж. Под технологией мы понимаем набор методов, гарантированно приводящих к запланированному результату.

Гарантированный результата как позитивный образ стоит того, чтобы преобразовать имеющееся.

Материал опубликован в ЭКСПО-ЮВЕЛИР №2(109) май-сентябрь 2018