Надо поговорить. Как сделать совещания эффективным инструментом управления

Для большинства руководителей проводить совещания – обычное дело. Но мало кто задумывается над тем, из каких этапов оно состоит и как реализовать ту или иную его стадию. Если оптимизировать подготовку и проведение совещания, этот привычный инструмент поможет значительно повысить эффективность работы вашей команды. Как это сделать? Об этом мы и расскажем в сегодняшней статье. Совещания, планерки, летучки, пятиминутки – важный инструмент управления. Однако во многих компаниях присутствие на них отнимает львиную долю времени топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Если совещание не планируется заранее, оно нередко оказывается для участников напрасной тратой времени. Как сделать, чтобы совещания работали на пользу, а не были обузой?

Четкие цели

Первым делом следует определить цели проведения совещаний.

Рассказывает Ирина КРУТСКИХ, генеральный директор «Консалтинговой группы Триумф»: «Проводить совещание руководителю с подчиненными необходимо по разным причинам:

• для оперативного решения вопросов, которые требуют совместной групповой работы;

• для устранения конфликтов между подразделениями путем выработки единой стратегии и тактики в реализации поставленных задач;

• для сбора информации, идей, мнений экспертов по обсуждаемым вопросам;

• для повышения мотивации и заинтересованности подчиненных в реализации поставленных задач путем их вовлечения в процесс принятия решений».

Таким образом, важно каждый раз отвечать на вопрос: необходимо ли совещание на самом деле? Есть случаи, когда можно обойтись без совещания или оно попросту будет неэффективным:

• если информацию можно передать письменно или по электронной почте;

• когда руководитель уже принял решение;

• при отсутствии реальной цели;

• когда в мероприятии видят способ перекладывания ответственности с конкретного лица на коллектив;

• если уровень подготовки сотрудников недостаточен, чтобы результативно участвовать в совместной выработке решений.

Совещание можно считать результативным только в том случае, если достигнута его цель…

Факторы эффективности

А теперь определимся с критериями успешного совещания. Какие совещания можно считать результативными? По мнению Ирины КРУТСКИХ, совещание можно считать результативным, если достигнута его цель. При этом она выделяет три ключевых критерия успешного совещания.

1. Следование строго заявленной теме совещания, соблюдение регламента. В ходе совещания может возникнуть множество моментов для обсуждения, однако модератору мероприятия необходимо направлять усилия всех участников на решение вопросов, заявленных в повестке.

2. Затраченное время, финансовые ресурсы на подготовку и проведение совещания должны решать определенную задачу либо проблему. Необходимо помнить, что одни вопросы эффективнее решать в процессе совместной групповой работы на совещании, другие – единолично. 

3. Итоги совещания должны быть четко сформулированы. После мероприятия каждый его участник должен понимать: что он обязан сделать и в какие сроки.

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА

Ирина КРУТСКИХ, генеральный директор «Консалтинговой группы Триумф»:

«Очень важно своевременно контролировать выполнение заданий, поэтому давать их нужно с указанием конкретных сроков исполнения и всегда обозначать результат, который должен достичь подчиненный».

Что делает совещание неэффективным?

Рассказывает Наталья БОРОВИКОВА, тренер-консультант, научный руководитель Консалтинговой группы BI TO BE:

«Неэффективным совещание делают:

– неясные или ложные цели. Цели и результаты, ожидаемые от совещания, должны быть ясны всем с самого начала. Каждый участник должен знать, зачем он здесь, какие вопросы будут обсуждаться, чего участники попытаются достичь в ходе обсуждения, а не пытаться определить это на совещании и по ходу подстроиться;

– неподготовленность совещания, отсутствие повестки дня и материалов совещания;

– неподготовленность участников. Минимальная подготовка – прочесть повестку дня и материалы к совещанию, подготовить документы по вопросам, представляющим интерес, записать комментарии, идеи, предложения, возникшие вопросы;

– отсутствие или несоблюдение регламента. Совещание должно начинаться и заканчиваться в установленное в повестке или согласованное в начале совещания время. Очень часто отношение к совещанию формирует руководитель организации;

– избыточное число участников;

– отсутствие протокола. Ведение формального протокола не всегда обязательно, но необходимо фиксирование принимаемых решений, сроков, ответственности, отчетности, контроля. Любое совещание должно завершаться выработкой согласованных мер, способствующих продвижению дел в организации;

– слабое руководство. Это – следствие отсутствия системы в подготовке и проведении совещания, излишней централизации при принятии решений, превращающей звенья управления в формальных исполнителей и лишающей их инициативы, отсутствия конкретности в принятых решениях. Хорошее руководство совещанием требует приложения усилий, такта, понимания, объективности и дисциплины;

– отсутствие контроля над исполнением решений. Каждое совещание должно начинаться с рассмотрения протокола или записей решений предыдущего совещания, чтобы проверить выполнение согласованных мероприятий. Проверка может быть проведена перед совещанием и соответствующим образом зафиксирована. В противном случае строгость решений будет компенсироваться необязательностью их исполнения;

– запоминание длинного ряда указаний. Даже люди с хорошей памятью могут точно запомнить не более пяти пунктов. Все остальные указания смешиваются. Поэтому при большом числе указаний целесообразно вести записи в ежедневнике или рабочей тетради;

– критические слова. Это слова, которые воздействуют на психику человека, задевая его «больные струны», вызывая возмущение, потерю равновесия, неосознанное желание протестовать, скандалить. Не следует создавать стрессовые ситуации, особенно в случае, если менеджер пришел на совещание на взводе, это неразумно и неэффективно».

Алгоритм успешного совещания

Искусство проводить совещания заключается не только в том, чтобы знать, что и как говорить в процессе. Оно также предполагает умение правильно подготовиться к мероприятию. «Чтобы совещание прошло успешно, к нему всегда нужно готовиться, – отмечает Ирина КРУТСКИХ. – Во-первых, заранее – минимум за 2–3 дня – выслать всем участникам приглашение на участие в совещании с указанием времени (продолжительности) и места проведения совещания, состава участников, с перечнем обсуждаемых вопросов, чтобы у сотрудников была возможность подготовиться и спланировать рабочий день. Во-вторых, разослать раздаточные материалы по вопросам, которые будут обсуждаться, чтобы не тратить время для изучения данных материалов во время совещания. В-третьих, необходимо технически подготовить помещение, в котором будет проходить совещание».

Существует ряд важных моментов, несоблюдение которых приводит к тому, что:

• на совещание приходят не разбирающиеся в проблеме или не владеющие нужной информацией работники;

• значительно увеличивается время на обсуждение;

• обсуждаются «спонтанные» решения – те, которые первыми пришли в голову;

• решение проблемы не находится;

• принятое решение не исполняется;

• принимаются неэффективные с точки зрения бизнеса решения;

• участники не включаются в совместную работу.

Чтобы вышеперечисленные неудачи не случились, необходимо четко придерживаться алгоритма организации совещаний.

Шаг 1. Формулируем цели

«Цель совещания – описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы, – отмечает Наталья БОРОВИКОВА. – Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить необходимый результат. Очень важно выносить на совещание лишь те вопросы, которые отдельным специалистам не удается решить в рабочем порядке».

Важно: сформулировать цели в нескольких предложениях и записать ожидания от собрания. Позже это поможет оценить успешность мероприятия. Кроме того, такой подход сразу позволяет участникам лучше подготовиться к совещанию и сконцентрироваться в ходе дискуссии на достижении определенного результата. Иными словами: цель задает правильные ориентиры и пространство для эффективного совещания.

На совещание нужно выносить лишь те вопросы, которые отдельным специалистам не удается решить в рабочем порядке

Шаг 2. Определяем формат совещания и состав участников

«Оптимальное число участников – 6–7 человек, – советует Наталья БОРОВИКОВА. – Не надо приглашать на совещание всех – только тех, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещание».

Состав участников также зависит от формата проведения освещения. Так, на оперативное совещание с целью обмена информацией или координирования действий приглашаются люди, чьи действия необходимо согласовывать.

Для анализа ситуации с целью всестороннего рассмотрения проблем и причин их возникновения, выработки и оценки вариантов решений приглашаются компетентные, владеющие ситуацией сотрудники. В случае чрезмерной загруженности или невозможности участвовать – сотрудник передает свое видение в письменной форме.

В мозговом штурме для рассмотрения возможностей развития, поиска нестандартных решений и т.п. должно участвовать большое количество креативно мыслящих, творческих людей.

Стратегическое совещание для установления целей, а также планирования путей их достижения проводится только с теми сотрудниками, в компетенции которых находятся данные задачи.

Важно: продумать роли каждого участника совещания. Руководитель должен заранее определить, кто будет играть ту или иную роль: лидера (определяет цель и подводит итоги), посредника (следит за процессом обсуждения), секретаря (при необходимости ведет протокол совещания, выделяет основные результаты встречи), эксперта (не является обязательным участником, приглашается при необходимости). Остальные сотрудники принимают участие в дискуссии, предлагая идеи и решения.

Шаг 3. Определяем время и место совещания

«Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), – считает Наталья БОРОВИКОВА. – Планировать важные совещания рационально на более продуктивное время – первую половину дня. Считается, что в утренние часы люди более открыты для получения новой информации. Ну а самое плохое время – сразу после обеда или поздно вечером. Оптимальная длительность собрания – от 30 минут до двух часов. Если вы планируете, что оно продлится больше часа, то после каждых 45 минут устраивайте небольшой перерыв.

Важно: соблюдать временной регламент совещания. «Определение временного регламента: сколько по времени будет длиться совещание и временные ограничения по каждому из вопросов – один из важных этапов подготовки эффективного мероприятия, – подчеркивает Галина РЕВЕКО, старший консультант консалтинговой компании Concol. – В противном случае собрание грозит затянуться и станет непродуктивным».

Нужно заранее продумать, какое помещение и оборудование понадобятся для проведения собрания. Размер комнаты, мебель, необходимость в проекторе, доске и т.п. зависят от количества участников, формата и темы совещания, планируемой его продолжительности.

Важно: не проводите совещания в кабинете вышестоящего руководства. В представлении подчиненных смешивать две разнонаправленные процедуры недопустимо: одна предполагает разбор полетов, другая – поиск новых идей, подходов, решений. Лучшим окажется выбор в пользу нейтральной территории, пусть и менее приспособленной для совещания.

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА

Наталья БОРОВИКОВА, тренер-консультант, научный руководитель Консалтинговой группы Bi to Be:

«Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Необходимо позаботиться о совместимости персонала. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию».

Шаг 4. Составление повестки дня и рассылка ее участникам

Для того чтобы совещание прошло успешно, менеджер должен составить повестку дня и заранее раздать ее участникам.

Рассказывает Наталья БОРОВИКОВА: «Повестка дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

• тема совещания;

• цель совещания;

• перечень обсуждаемых вопросов;

• время начала и окончания совещания;

• место, где оно будет проходить;

• фамилии и должности докладчиков;

• время, отведенное на каждый вопрос;

• место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу».

Необходимо выбрать оптимальное количество тем для обсуждения. Помните: лучше недосолить, чем пересолить. Слишком много вопросов только затянут совещание, но не факт, что сделают его более эффективным. Гораздо полезнее, если участники после окончания разойдутся с ощущением, что разобрались со всеми проблемами, а не с ужасающей мыслью: сколько пунктов придется рассмотреть в следующий раз?

Важно: заранее уведомить участников совещания. «Когда все участники совещания своевременно уведомлены о повестке и времени проведения совещания, у них появляется возможность к нему подготовиться: собрать необходимые вспомогательные материалы и продумать ответы на вопросы, которые им будут адресованы», – говорит Галина РЕВЕКО.

Шаг 5. Проведение совещания

Шаг 6. Подведение итогов

Завершая совещание, руководитель обязан огласить достигнутые договоренности и поблагодарить участников за конструктивную работу. Кроме того, в его словах должна прозвучать оценка самой встречи, названы понравившиеся ему моменты и те, которые, по его мнению, оказались недоработанными. Можно спросить мнение участников о проведенном совещании, предложив им высказать пожелания и замечания.

Важно: принять решение по результатам совещания. «Чтобы обсуждение не прошло впустую, особое внимание следует обратить на необходимость принятия решения по его итогам», – отмечает Галина РЕВЕКО.

Работа над ошибками

В процессе проведения совещаний руководители часто наступают на одни и те же грабли, в результате теряется эффективность собраний. Ниже мы приводим наиболее распространенные ошибки и способы их решения.

Ошибка. Не соблюдается регламент

Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит прежде всего к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя тем, что на это время  назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо.

Решение. Регулярность проведения совещаний

Регулярный график проведения совещаний не дает возможность уклониться от участия в нем. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку. Каждый будет помнить: через неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

Ошибка. Совещания не начинаются вовремя

Если руководитель ждет, пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и больше, никто не спешит, иногда доходит до того, что приходится обзванивать всех и персонально приглашать.

Решение. Ужесточение дисциплин.

Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того как сотрудники поймут, что ваши намерения тверды, опоздания прекратятся.

Ошибка. Совещания слишком затянуты

Такое происходит по нескольким причинам:

• совещание плохо подготовлено: не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются неоднократно;

• руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло;

• на совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке;

• совещание не носит достаточно делового характера, участники общаются на околопроизводственные темы.

Решение. Изменить стиль ведения совещаний

Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя, ведущего совещание. «Ходом совещания необходимо управлять: контролировать установленный временной регламент, вводить перерывы в случае, если совещание длительное или, несмотря на наличие временного регламента, затягивается», – убеждена Галина РЕВЕКО.

Ошибка. Много шума без результатов

Часто бывает, что в ходе совещания между участниками проходят жаркие баталии, идет активный поиск виноватых и т.д. А после того как споры постепенно затихают, руководитель заканчивает совещание, не принимая никакого решения. Понятно, что с каждым разом подобные совещания вызывают все меньше энтузиазма.

Решение. Главное – правильно общаться

Чтобы обеспечить результативность совещания, важно правильно организовать общение всех приглашенных на него специалистов.

Рассказывает Наталья БОРОВИКОВА: «Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий менеджер должен владеть техникой организации и проведения дискуссий:

– внимательно и до конца выслушайте доводы оппонента, трезво взвесьте и оцените их;

– вначале приводите только сильные доводы, а о слабых говорите после и как бы вскользь;

– в процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения спора. Вступая в него, необходимо:

• четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;

• стараться так возражать, чтобы не вызывать неприязни и раздражения собеседника;

• не допускать превращения спора относительно деловых проблем в выяснение личных отношений;

• не вводить собеседника в замешательство в присутствии других, демонстрируя его некомпетентность;

• проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать возможность проигравшим в споре сохранить свое лицо;

• во всех случаях поблагодарить участников за то, что деловой разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые предложения.

Ошибка. Принятые решения не контролируются

Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. А про принятые решения как-то забывают.

Решение. Протоколируем и контролируем

Преодолеть проблему поможет введение в практику обязательного документального оформления итогов совещаний, направления необходимой информации заинтересованным лицам и контроля исполнения принятых в ходе мероприятия решений. Как правило, таким документом выступает протокол совещания.

Комментирует Галина РЕВЕКО: «По результатам проведенного совещания необходимо сформировать и отправить всем его участникам протокол совещания, в котором должны быть указаны:

• вопросы, которые обсуждались;

• высказанные мнения и предложенные варианты решений обозначенных задач (проблем);

• принятые решения».

НА ЗАМЕТКУ!

Наталья БОРОВИКОВА, тренер-консультант, научный руководитель Консалтинговой группы Bi to Be:

«Десять принципов повышения эффективности совещаний:

1. Планировать важные совещания целесообразно на более продуктивное время – первую половину дня.

2. Руководителю не следует проводить совещания только в своем кабинете, подчиненные держатся в этих условиях более скованно.

3. При проведении совещания важно учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и «детали» этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на результат совещания.

4. Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руководитель получит, если при обсуждении вначале поинтересуется мнением молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь.

5. Критика должна быть предметной и деловой, носить конструктивный характер, не касаться личности.

6. Следует постоянно помнить о движущих мотивах участников совещания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного достоинства и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно.

7. Чем полнее в отношениях с людьми опираешься на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем больше эффект.

8. Обычно при передаче информация искажается. Серьезный барьер в продвижении информации – бюрократия, различия в целях и потребностях подразделений, которые выполняют роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы.

9. Выступающему лучше излагать суть вопроса по памяти, а не читать текст: усвоение информации слушателями при свободном изложении достигает 90%, а при чтении – 35–40%.

10. Следует ограничить употребление иностранных слов и выражений, профессионального сленга – это не лучший способ показать свою эрудицию и интеллект. Кто ясно мыслит, тот ясно излагает».

В заключение необходимо сказать об онлайн-совещаниях. Развитие информационных технологий позволяет изложить достоверную и качественную информацию без ограничений во времени и пространстве. С помощью онлайн-презентаций и совещаний можно продемонстрировать новые товары и услуги, подробно рассказать об их особенностях, получить от слушателей обратную связь в виде анкетирования, опросов, непосредственного общения в чате. Онлайн-совещание удобно проводить на специализированном сервисе, после чего есть возможность записать совещание. При этом можно отработать одновременно массу документов, внести правки или рассмотреть множество решений в единицу времени. Видеосвязь не требует вашего личного присутствия на совещании, поэтому у вас есть возможность проводить совещания в поездках и командировках.

Автор: Татьяна МИХАЙЛОВА