Коллективная работа, результаты которой превышают совокупность личных усилий, – мечта каждого руководителя. Тем не менее слаженной и эффективной деятельностью зачастую считается ситуация, когда специалисты просто не мешают друг другу. Ни о каком синергетическом эффекте речь, как правило, не идет. Причин подобного положения вещей много, но не последняя из них – отсутствие удобных ИТ-инструментов совместной, коллективной работы. Что же мешает руководителям сделать совместную работу сотрудников по-настоящему эффективной с помощью информационных технологий?
Причины и следствия
Говорят, что последним человеком, который знал все (обладал практически всеми научными знаниями своего времени), был Аристотель. После него все ученые и специалисты были вынуждены смириться с необходимостью все более и более узкой специализации. На сегодняшний день этот процесс зашел так далеко, что, например, нобелевскому комитету остается только посочувствовать. Попробуйте вручить премию по физике одному человеку, когда над проектом, который заслуживает награды, работали больше сотни исследователей, некоторые из них даже никогда не встречались лично. Впрочем, в нашей статье речь пойдет, конечно, не о фундаментальной науке – это просто доказательство того, что современный мир – быстрый, жесткий, высококонкурентный и непредсказуемый – очень требователен к эффективности совместной работы. Ведь несогласованная работа, в процессе которой большая часть времени и усилий уходит на обычные коммуникации между сотрудниками, передачу решений или проектов сверху вниз в иерархии компании, поиск необходимой информации, все чаще становится причиной стагнации и гибели не только больших, но и средних и малых компаний.
Возможные варианты результатов взаимодействия специалистов
Вариант первый. Специалисты пытаются делать что-то вместе, взаимодействуют, но процесс осложняется амбициями, непониманием, уходом от основной темы работы, конфликтами, повторами. В результате процесс затягивается, одни и те же вещи приходится переделывать много раз, совещания заканчиваются ничем. Вся работа оказывается выполненной посредственно. В этом случае результат меньше суммы составных частей.
Вариант второй. Вклад каждого специалиста хорошо вписывается в общую картину, совместные усилия себя оправдывают, общий результат равен сумме вкладов всех сотрудников. Так, если над заданием работают четыре специалиста, то их результат работы равен результату, который могли сделать четыре специалиста, работающие по отдельности.
Вариант третий. Искусство управления интеллектуальным капиталом состоит именно в том, чтобы умело объединять усилия нескольких людей и добиваться синергетического эффекта, когда результат работы коллектива выше, чем результат работы тех же специалистов, работающих порознь. В итоге выигрывают все участники синергетического процесса, так как доля каждого участника больше единицы. Очевидно, что для объединения усилий требуется, чтобы вектора этих усилий были согласованы, направлены к одной цели.
Так почему же владельцы и директора не торопятся внедрять инструменты автоматизации бизнеса? Основные причины таковы: нежелание платить за то, в чем сам не можешь до конца разобраться, и нежелание обучать сотрудников, преодолевая их вполне предсказуемое сопротивление. Нередко встречается и неудачный опыт, полученный лет десять назад, когда мир ИТ был совсем другим – не таким, как сегодня. Заметьте, все эти причины имеют в своем основании представление о том, что системы автоматизации, электронного документооборота, совместной работы и прочее – обязательно сложные, дорогостоящие и непонятные. На самом деле это отнюдь не так. Главное – разобраться с терминологией и понять, что именно из огромного ассортимента ИТ-инструментов для бизнеса нужно вашей компании.
НЕМНОГО СТАТИСТИКИ:
• 70% документов создаются заново вместо изменения существующих;
• 6% документов безвозвратно теряются;
• стоимость архивного хранения бумажных документов на 80% выше по сравнению с электронным;
• на поиск и согласование документов руководитель тратит до 45% рабочего времени;
• общие потери времени менеджера среднего звена, связанные с документооборотом, составляют восемь часов в неделю (20% рабочего времени).
ПРИМЕР
Представьте себе такой сценарий: вы нанимаете на должность, например, менеджера по продажам, закупкам или логистике нового человека, который пока ничего не знает о вашей компании. Как проходит процесс обучения и информирования? Сотрудник ходит от одного старого заслуженного специалиста к другому, задает вопросы, получает более или менее вразумительные ответы и массу лишней информации. Потом он начинает работать, и снова не реже, чем один раз за час, звонит или пишет коллегам, чтобы уточнить или проверить какую-то информацию, которая была сформирована до его прихода в компанию. Это становление может продолжаться не один месяц, особенно в случае, если компания большая или географически распределенная.
Бывает, что старательные кадровики или просто инициативные сотрудники пишут для новеньких специальный ЧЗВ (ответы на часто задаваемые вопросы), однако в таком формате может поместиться только сугубо бытовая информация: телефоны сотрудников, порядок выдачи зарплаты, корпоративные мероприятия, график работы, внутренний распорядок и т.п. В итоге человек за год или даже за два года работы получает необходимый объем профессиональной информации и становится опытным специалистом.
Согласитесь – это неэффективно. Ведь, по сути, новый сотрудник тратит огромное количество рабочего времени, за которое ему платит работодатель, на то, чтобы созвониться с нужными людьми внутри компании и о чем-то их спросить. Причем чаще всего одним звонком дело не ограничивается.
И это в то время как вся необходимая информация уже есть внутри компании, ее не нужно создавать заново. Беда в том, что она находится на компьютерах, в головах и даже – о, ужас! – в распечатках и рукописных блокнотах других сотрудников. Чтобы быстрее и эффективнее работать, нужно просто опубликовать эту информацию в системе с удобным поиском, которая позволит сэкономить много рабочего времени и усилий.
Представим себе все заново. Новый сотрудник приходит на новое место работы, включает компьютер и сразу получает доступ ко всей необходимой информации, которую можно найти во внутренней сети (в интранете, на корпоративном портале). Это и документы, и телефоны, и фотографии (чтобы не путать имена коллег), и отчеты, и новости, и система постановки задач, и проекты, находящиеся в работе и уже отработанные. Словом, вся необходимая ему информация, доступ к которой, разумеется, зависит от должности и полномочий.
Хороший пример такой системы – SAP NetWeaverPortal, MicrosoftSharePoint, МОТИВ, 1С-Битрикс: Корпоративный портал, а для тех, кто не любит платить сразу, – MediaWiki, TeamLab и др. В такой системе каждый поставщик или покупатель представлен не в виде одной графы в таблице Excel с припиской «сейчас в декретном отпуске», а древовидным каталогом информации о компании, закупках, сотруднике, с которым велись переговоры, переписке и др.
А личные странички и блоги сотрудников? Идея внутрикорпоративной социальной сети звучит забавно, однако все больше компаний стремятся внедрять ее в качестве оптимального способа обмена бизнес-информацией внутри коллектива. Люди все равно болтают о работе, но если они будут делать это не только в курилке, но и на внутреннем портале, новичку не придется задавать столько вопросов.
Заметьте, это лишь частный случай, пример адаптации нового человека в компании и доступности (вернее, недоступности) необходимой информации. На самом же деле системы совместной работы, или как их сейчас называют Enterprise Content Management (ECM) – системы управления корпоративным контентом (информационными ресурсами компании) могут принести исключительно много пользы и совершенно изменить коллективную работу для всех сотрудников.
Путаница понятий
К сожалению, все термины из данной области, которые употребляются сегодня в России, описывают зачастую различные вещи. Например, аббревиатура СЭД (система электронного документооборота) сейчас является практически общепринятым в российском профессиональном ИТ-языке и русском языке в целом термином для обозначения некоторого класса задач автоматизации деятельности самого широкого круга организаций (государственных, коммерческих, общественных и пр.) при работе с документами. Наряду с СЭД в профессиональной терминологии используются (но все реже) и другие названия в качестве синонимов или близких понятий (например, САД – система автоматизации документооборота; СУД – система управления документами; САДО – система автоматизации документационного обеспечения). Необходимо отметить, что на рынке нет общепризнанного определения СЭД – в частности, в Википедии только за последний год формулировка менялась несколько раз.
Наиболее распространенное определение: СЭД – это организационно-техническая система, обеспечивающая процесс создания, распространения электронных документов в компьютерных сетях и управления доступом к ним, а также обеспечивающая контроль над потоками документов в организации (тут речь идет о системе, обеспечивающей деятельность в конкретной организации и имеющей набор функциональности, который нужен этой организации).
Приведенное выше определение СЭД (основное понятие) представляет собой перевод термина EDMS (Electronic Document Management System, система управления электронными документами), который широко использовался на Западе в 90-е годы. При этом в формулировке уточнялось, что электронные документы обычно хранятся в специальных хранилищах или в иерархии файловой системы. Типы файлов, поддерживаемые EDMS, включают текстовые документы, изображения, электронные таблицы, аудио- и видеоданные, Web-документы. К общим возможностям EDMS относятся: создание документов, управление доступом, конвертация и обеспечение безопасности данных. Обратим внимание, что EDMS подразумевает решение более широкого класса задач, чем СЭД, в том числе в плане поддержки видов и форматов данных.
А в начале нынешнего десятилетия AIIM (Associationfor Informationand Image Management, наиболее авторитетная международная отраслевая ассоциация в области управления информацией и документами) ввела в обиход новое, широко используемое и общепринятое сегодня понятие Enterprise Content Management (ECM) – управление корпоративным контентом (информационными ресурсами компании).
В такой ситуации руководителю компании, который хочет внедрить систему управления корпоративной информацией, не стоит путаться в терминах и выбирать правильные слова. Большинство ИТ-специалистов, с которыми вы будете общаться по этому вопросу, сами не всегда точно понимают, почему они используют те или иные понятия. Значит, необходимо просто четко сформулировать, что именно вам нужно:
• управление проектами;
• совместная работа;
• база данных (база знаний);
• мгновенные сообщения;
• внутрикорпоративное сообщество (по типу социальной сети) и т.п.
Конечно же, все это – в рамках корпоративного портала, к которому можно обращаться с любого компьютера при идентификации при помощи логина и пароля.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Рассказывает Нина ТАЦИЙ, менеджер по системным интеграциям «САБМиллер Рус»:
«САБМиллерРус» располагает заводами в Калуге, Владивостоке и Ульяновске. Численность сотрудников компании превышает две тысячи человек. Актуальные задачи развития бизнеса и большие объемы неструктурированного корпоративного контента привели к необходимости систематизировать накопленную в компании информацию, реализовать механизмы управления и учета электронных документов. В итоге топ-менеджмент «САБМиллер Рус» принял решение внедрить систему электронного хранения документов в виде универсальной «Базы знаний». Мы хотели повысить эффективность оперативной деятельности сотрудников, сократить время на поиск информации и подготовку различных документов. Также в рамках проекта создания электронного хранилища необходимо было обеспечить достоверность, целостность и актуальность материалов, реализовать прозрачное управление конфиденциальностью и разграничением прав доступа. Решение было построено на платформе MicrosoftSharePoint 2010. Сегодня система запущена и используется в полном объеме»
Корпоративная база знаний даст компании:
• актуальность и достоверность информации;
• сокращение времени на поиск информации;
• повышение взаимодействия между организационными структурами компании (информационная прозрачность);
• разграничение доступа к информации;
• сохранение корпоративных знаний при кадровой ротации;
• быстрая адаптация новых сотрудников;
• повышение эффективности коллективной работы;
• конкурентные преимущества;
• снижение издержек и повышение производительности труда.
Плюсы текста
Практически любая система совместной работы и управления корпоративным контентом предполагает, что большая часть общения сотрудников будет вестись при помощи текста. То есть, конечно, они могут пользоваться и телефоном или IP-телефонией, но преимущество отдается именно тексту. Дело в том, что у такого формата есть целый ряд несомненных преимуществ:
• Текстовое общение не оставляет места эмоциям: люди могут нравиться или не нравиться друг другу, однако в деловой переписке они не будут этого демонстрировать.
• В процессе письма человек сам для себя еще раз формулирует задачу и, таким образом, делает ее еще более понятной как для себя, так и для адресата.
• В случае возникновения форс-мажорных ситуаций, конфликтов, противоречий текст наилучшим образом позволит выяснить, как все было на самом деле.
• Если в компании работают люди, говорящие на разных языках, общение при помощи текста еще более предпочтительно.
• И главное – текст сохраняется. «Что написано пером – не вырубишь топором» – помните? Иногда достаточно прочесть переписку коллег в рамках одного из завершенных проектов, чтобы понять, как именно нужно действовать в дальнейшем.
Одной из широко цитируемых фраз основателя компании Apple Стива Джобса стала: «Я хочу сделать компьютер, к которому вообще не нужна была бы инструкция». Идеальная система управления корпоративными информационными ресурсами тоже должна стремиться к такому сочетанию функциональности и простоты.
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА
Павел СЕРЕГИН, директор компании "Северторг":
«К какому-то моменту любая успешная компания вырастает настолько, что не все сотрудники знают друг друга по имени. И здесь могут начаться довольно серьезные проблемы. Так было и у нас. С одной стороны, это хорошо, когда компания растет, а с другой, – непонятно, как с нею управляться. Автоматизация, конечно, очень помогла в данном вопросе. Сначала мы использовали свободное ПО, потом решили сделать все серьезно и поставили SharePoint. Теперь у нас там все. Я сам, когда что-то забываю или боюсь перепутать, пользуюсь, быстро проверяю. А раньше бы подчиненным поручал».
В заключение хочется дать рекомендацию всем руководителям и владельцам бизнеса: присмотритесь к своим сотрудникам – как они работают, на что тратят время, насколько удобно им получать, транслировать и сохранять информацию? Посчитайте, сколько в вашей компании незаменимых людей с уникальными знаниями. Подумайте, могут ли они как-то поделиться этими знаниями, зафиксировать их в виде текстов, таблиц, отчетов, рекомендаций, блога или любым другим способом. В процессе этих своих изысканий вы скорее всего придете к пониманию того, что система коллективной работы и корпоративная база знаний – это как раз то, чего вам не хватает. А если не придете, значит, пока вам это не нужно.
Автор: Андрей ГЛАЗОВ
HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ
Оставить комментарий
Для того, чтобы оставить комментарий,
зарегистрируйтесь или войдите через соц. сети