Эффективная оптимальность. Часть 5. Бюджетное планирование

Термин «бюджетное управление» (или бюджетирование) сегодня используется все чаще. Однако нередко руководители воспринимают бюджетирование как инструмент сбора и обработки финансовых данных. Между тем это реально работающий метод управления компанией. А значит – с его помощью возможно не только правильно распоряжаться ресурсами, но и планировать дальнейшее развитие предприятия. Что же такое бюджетное управление и что надо сделать, чтобы система бюджетирования работала эффективно?

Зачем это нужно?

Начнем с того, что же означает сам термин. По одной из версий, бюджетирование – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Однако эксперты уверены, что планирование – это важная, но далеко не единственная функция бюджетирования.

Рассказывает Ирина Деветьярова, консультант по постановке управленческого учета КГ «Супер-Розница»: «Бюджетирование включает еще учет, контроль и анализ, то есть охватывает весь цикл управления предприятием. После того как планы составлены, их надо осуществлять, вести учет и контролировать выполнение бюджета, проводить план-фактный анализ. Результаты анализа ложатся в основу составления будущих планов, помогая принимать правильные управленческие решения».

Таким образом, под бюджетированием понимается современная технология финансового планирования, позволяющая осуществлять планирование, контроль и анализ деятельности предприятия через систему утверждаемых бюджетов. Понятно, что основным инструментом здесь является бюджет.

Какие же преимущества получит компания от внедрения системы бюджетирования? По словам Ирины Деветьяровой, бюджетирование, с одной стороны, помогает оценить эффективность бизнеса, а с другой – дает возможность улучшить показатели эффективности. Происходит это на этапе анализа. «Очень часто именно на этапе анализа и составления бюджетов на следующий период компании могут отказаться от неэффективных видов бизнеса или четко увидеть, что низкорентабельный магазин вновь не принесет ожидаемой прибыли, и наконец принять решение о его закрытии», – отмечает Ирина Деветьярова. Таким образом, бюджетирование помогает обнаруживать узкие места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam:

«Планирование – это принятие решений относительно будущих действий. События еще не наступили, но руководство компании за год или за несколько месяцев до их наступления решает, какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей, как наиболее эффективно распорядиться финансовыми ресурсами, а если их недостаточно, то сколько необходимо привлечь дополнительно. Бюджет – это модель деятельности компании в финансовой проекции. Работая с этой моделью, руководство компании оттачивает свои решения, находит наилучший сценарий, баланс между желаемым и возможным».

Краткосрочные или долгосрочные?

Бюджетное управление – это не просто метод оперативного управления компанией. Грамотно поставленная система бюджетирования – еще и инструмент для реализации планов предприятия на ближайшее время. «Горизонт стратегического планирования – несколько лет, горизонт бюджетного планирования – в пределах года, – рассказывает Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam. – При разработке бюджетов исходными данными служат целевые показатели, установленные стратегическим планом. План и бюджет текущего года должны обеспечивать достижение дальних целей компании. С другой стороны, в ходе годового планирования может выясниться необходимость корректировки этих целей. В этом случае бюджетный процесс инициирует внесение изменений в стратегический план».

Можно сказать, что бюджет определяет для компании основные стратегические направления деятельности: в нем на языке цифр моделируются сценарии развития. Поэтому эксперты рекомендуют планировать не только годовой, но и долгосрочный бюджет. Это позволит руководству быть готовым принимать гибкие решения в зависимости от варианта развития событий.

«В рознице бюджеты составляют, как правило, на год, и реже – на большие периоды, например, на 3–5 лет, – отмечает Ирина Деветьярова. – Из-за этого нарушается связь стратегического и бюджетного планирования. Допустим, компания в качестве стратегической цели установила прирост доли рынка через пять лет, а при составлении годового бюджета не запланировала дополнительных инвестиций в бюджете. В результате показатели, заложенные в пятилетнем стратегическом плане, вряд ли будут выполнены. Поэтому рекомендуется помимо краткосрочных составлять долгосрочные бюджеты на тот же срок, на который составляется стратегический план. Понятно, что такие бюджеты будут содержать лишь укрупненные показатели, а их структура будет содержать меньшее количество видов бюджетов».

Кому это надо?

Может показаться, что бюджетирование необходимо только крупным и средним предприятиям. В самом деле, зачем, казалось бы, малому предприятию бюджетирование? Обычно финансовое планирование в небольших компаниях сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений.

«Небольшим предприятиям, когда не планируется их активный рост, внедрять бюджетное управление в принципе не нужно, – говорит Ирина Деветьярова. – Иногда указывают стоимостный порог товарооборота в 1 миллион долларов. Считается, что если порог превышен, то компании нужно внедрять бюджетирование. Действительно, с ростом компании денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Но, с другой стороны, бюджетирование – это метод управления. Поэтому можно рекомендовать его внедрение и небольшим компаниям, если существуют признаки потери управляемости. Такое часто происходит в небольших розничных сетях: было два магазина – все было хорошо, а вот открыли еще два, и система управления перестала соответствовать масштабам бизнеса: недостаточен контроль со стороны руководства, не ведется учет, нет четкого разделения функций между сотрудниками. Вывод: необходимо перестроить систему управления, и скорее всего необходима постановка управленческого учета и бюджетирования».

Таким образом, на практике система бюджетирования может стать необходимой любой компании – вне зависимости от ее масштаба. «Руководителю каждой компании необходимо обдумывать решения, моделировать будущее, анализировать сценарии развития, – считает Александр Кочнев. – Это удобно делать с помощью бюджетов. Поэтому бюджетирование необходимо любой компании, независимо от размеров и отраслевой принадлежности. В зависимости от масштабов организации и отраслевой специфики будут существенно различаться лишь методы бюджетирования». То есть разница будет лишь в форме и составе бюджетов, а также сложности их заполнения и согласования.

На что обратить внимание?

Рассмотрим основные моменты, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Главное – стратегия

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. «Прежде всего нужно четко определить, для чего внедряется бюджетирование, – отмечает Александр Кочнев. – Надо сформулировать проблемы, которые должны быть решены в результате этого проекта. Необходимы критерии успеха, которые позволят оценить, достигнуты ли поставленные цели. Только после этого можно приступать к проекту». С коллегой соглашается Ирина Деветьярова: «Если стратегия компанией не проработана, а цели не ясны, то предприятие как бы плывет по течению. Определение целей – самый важный фактор успешности бизнеса. Для увязки цели и стратегии в настоящее время многие компании в рознице используют систему сбалансированных показателей (ССП). Бюджетирование и ССП – дополняющие друг друга инструменты».

Формализовать стратегию развития рекомендуется минимум на пятилетнюю перспективу. При этом необходимо четко определить стратегические цели и оцифровать их. Например, цель, определенная как «завоевать лидирующие позиции на рынке», не может быть учтена при разработке бюджета. Необходимо ее конкретизировать. Правильный вариант может звучать так: «Завоевать лидирующие позиции на рынке. Объем продаж к 2016 году должен составить не менее 300 млн долл.». Подобным же образом определенную цель можно разбить по годам и учитывать при формировании бюджетов.

Финансовая структура

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру. «В методологии бюджетирования выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) с их правами и обязанностями, такие как центр затрат, центр доходов, центр прибыли, – объясняет Андрей Степанов, генеральный директор ЦКТ «PRОПАГАНДА». – В соответствии с ними разрабатываются бюджеты».

При выделении ЦФО назначаются руководители каждого из них. Рассказывает Наталия Новоселова:

«Чаще всего ЦФО классифицируют по объему полномочий соответствующих менеджеров:

• центр затрат – отвечает главный бухгалтер;
• центр продаж (или доходов) – отвечает руководитель коммерческого отдела;
• центр прибыли – отвечает директор магазина».

При этом решаются две основные задачи.

Во-первых, распределение ответственности между менеджерами среднего звена дает возможность лучше контролировать потоки денежных средств и товарно-материальных ценностей.

Во-вторых, сотрудники, возглавляющие ЦФО, помогают финансовому директору определиться с той информацией, которая нужна для управленческого учета. А в дальнейшем на них будет возложена ответственность за выполнение бюджетных показателей.

Отметим, что финансовая структура строится по иным принципам, нежели организационная. Так, некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

Единые правила

Перед внедрением системы бюджетирования необходимо провести определенные изменения в компании. Эти изменения носят в первую очередь организационный характер. «Как правило, требуется изменение организационной структуры, – отмечает Ирина Деветьярова. – Метод бюджетирования предполагает установление персональной ответственности за выполнение определенных статей бюджета. Если между подразделениями нет четкого разделения функций, то назначить ответственного будет сложно».

Для этого необходимо провести бизнес-диагностику (своеобразную инвентаризацию) компании, описать бизнес-процессы и выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования. Описание бизнес-процессов должно стать базой для внедрения системы контроля товарных и денежных потоков, оно также позволит определить, какие существуют источники информации для формирования управленческой отчетности.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

Рассказывает Александр Кочнев: «Внедрение бюджетирования приводит к изменениям, аналогичным переходу от монархии к демократической форме правления. Если ранее решения в компании принимались на основе волевых решений руководителя, то теперь устанавливается «верховенство закона». Топ-менеджер не может произвольно принимать решения о расходовании денежных средств вопреки утвержденному бюджету. Это важное ограничение, которое лидер компании должен сознательно принять. В противном случае бюджеты превращаются в пустую формальность».

Контроль потоков

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом отчет о движении денежных средств. «Система бюджетирования эффективна, если после ее внедрения организация достигает поставленных целей, – считает Ирина Деветьярова. – К сожалению, не всегда внедрение этого метода дает заметный результат. Основная причина кроется в искажении бюджетирования. Например, часто под ним понимают контроль расходов денежных средств. На самом деле назначение метода более широкое: необходимо не ограничивать расходы, а увязать, сбалансировать будущие доходы и расходы, повысить заинтересованность и ответственность исполнителей в конечном результате, получить прогноз состояния предприятия».

Бюджет компании должен включать в себя три формы:

• отчет о прибыли;

• отчет о движении денежных средств;

• прогнозный баланс.

Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.

Основное предназначение отчета о движении денежных средств – это обеспечение платежеспособности компании.

Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами компании. Наиболее актуальными в данном контексте являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования.

Замкнутый цикл

Любой управленческий процесс – это замкнутый цикл, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. «Руководство компании выдвигает определенные предположения относительно будущих событий, эти предположения отражаются в планах, – рассказывает Александр Кочнев. – Далее очень важно контролировать ход исполнения бюджетов и анализировать причины отклонений, устраняя источники этих отклонений. Если этот анализ ведется систематически и тщательно, то менеджмент компании приобретает ценный опыт, который позволяет в следующем цикле разработать более точный, реалистичный план. Так последовательно в каждом цикле повышается точность планирования, а система управления компанией становится более результативной и эффективной».

Всеобщая мобилизация

Бюджетирование – это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. «На начальном этапе сверху устанавливаются целевые показатели, ставятся задачи, которые должны быть решены в пределах горизонта планирования, – объясняет Александр Кочнев. – На нижнем уровне руководители центров финансовой ответственности разрабатывают бюджеты, стремясь обеспечить достижение поставленных целей. Эти бюджеты представляются наверх для рассмотрения и утверждения. При этом первоначальные цели могут корректироваться. Таким образом, бюджетирование – это процесс двухсторонний и итеративный. Согласование бюджетных показателей напоминает перепасовку мяча между участниками игры. Кстати, у японцев такой итеративный процесс планирования и называется хосин канри – ловля мяча.

Фактор риска

«Распространенная ошибка при внедрении системы бюджетирования – недооценка значения данного проекта руководством компании, – считает Александр Кочнев. – Внедрение бюджетирования поручается финансовому директору или даже его заместителю. Считается, что это некая техническая задача, которой руководству компании не следует заниматься. Это большое заблуждение». Наталья Новоселова согласна с коллегой: «Внедрение системы бюджетирования в компании возможно только в том случае, если в этом заинтересованы топ-менеджеры, которые осуществляют управление предприятием».

Необходимость участия высшего руководства в разработке и внедрении системы бюджетирования объясняется следующим. Во-первых, по словам Наталии Новоселовой, в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования может возникнуть необходимость по-новому организовать некоторые бизнес-процессы или вообще перераспределить функции между сотрудниками и подразделениями. Во-вторых, по мнению Александра Кочнева, внедрение системы бюджетирования – это глубокое изменение принципов управления компанией. Поэтому данный проект должен быть в центре внимания первого лица компании. Прежде всего руководитель компании должен понять и принять те изменения, которые связаны с внедрением бюджетного управления. А затем проявить волю и решимость для проведения изменений в компании, преодолевая сопротивление значительной части руководителей и сотрудников.

Автоматизация бюджетирования

Еще один ключ к успеху – это автоматизация всего процесса бюджетирования. «В настоящее время многие организации составляют бюджеты с помощью электронных таблиц, – рассказывает Ирина Деветьярова. – В этом случае большая часть исходных данных вводится оператором, много сил и времени тратится на синхронизацию сведений между разными программами. Однако каким бы значительным ни был объем информации, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т.д. Поэтому система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий».

В настоящее время на российском рынке информационных технологий имеется достаточно широкий выбор программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию процесса бюджетного управления. Спектр их функциональных возможностей и стоимостных характеристик может удовлетворить потребности компаний, различающихся как по масштабам, так и по видам деятельности. Поэтому переходить к выбору программного продукта необходимо после того, как все бизнес-процессы и структура управленческих данных четко описаны. «Нередко внедрение бюджетирования начинают с покупки программы, а нужно делать наоборот, – советует Александр Кочнев. – Сначала разработать методологию бюджетирования, затем на ее основе сформулировать требования к средствам автоматизации и только после этого выбирать программную систему, примеряя ее к своей методологии. Такой подход снижает риски ошибок при выборе системы и позволяет оптимизировать расходы на автоматизацию».

После приобретения или создания автоматизированной системы необходимо пройти еще один трудоемкий этап – внедрение, в ходе которого осуществляется настройка программного продукта в соответствии с принятым в организации процессом бюджетирования и обучение персонала применению информационных технологий в ходе осуществления этого процесса.

Рассказывает Александр Кочнев: «Процесс бюджетного планирования во многом зависит от степени автоматизации каждого этапа. Программные продукты, используемые для оптимизации бюджетирования, по своему качеству отличаются от тех, что существуют на западных рынках. Однако актуальность технологического перевооружения стала настолько очевидна, что автоматизация даже самых отсталых предприятий, по всей вероятности, является всего лишь вопросом времени».

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА

Ирина Деветьярова, консультант по постановке управленческого учета КГ «Супер-Розница»:

«На рынке существует множество готовых решений для бюджетирования. Основной их недостаток заключается в том, что они несовместимы с IT-системами, применяемыми для оперативного учета товаров. В этом случае решить задачу оперативного контроля выполнения бюджета практически невозможно. Кроме того, в результате такого внедрения, как правило, в организации появляется управленческий учет, также оторванный от оперативного учета. Эффективность бюджетирования значительно повышается при наличии в компании комплексной IT-системы, которая позволяет вести управленческий учет, составлять бюджеты и, самое главное, контролировать их выполнение в едином информационном пространстве».

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 09'2011