Эксперты, лидеры, середнячки…

Сегодня мы поговорим о процессе естественного отбора в организации. Так или иначе каждый руководитель сталкивался с этим явлением. Кто-то из сотрудников уходит, кто-то – растет, а кого-то приходится увольнять… Как оценить, насколько этот отбор эффективен?

Формы отбора

Для начала проведем аналогии с типами естественного отбора, которые наблюдаются в природе: движущий, стабилизирующий, дизруптивный, отсекающий, положительный.

Движущий отбор: в организации выживают те, кто обеспечивает рост и развитие. Вымываются сотрудники со слабой динамикой, которые инертны и не адаптивны.
Стабилизирующий отбор: выживают персонажи, соответствующие средней норме. Сотрудники «не как все», имеющие отклонения от средней нормы, – вымываются из организации. Культ потребителей, середнячков. Лидерство невозможно.
Дизруптивный (разрывающий) отбор: выживают индивидуалисты; лидеры, отличающиеся друг от друга. Вымываются середнячки. В результате отбора лидеры создают свои команды, направления, службы, филиалы, дочерние компании. Дизруптивный отбор обеспечивает полиморфизм (многоформенность) организации, что в некоторых случаях действительно полезно и обуславливает создание качественно новых бизнесов и захват новых рынков.
Отсекающий отбор: вымываются те, кто снижает жизнеспособность организации при данных условиях среды. Грубо говоря – устраняются сотрудники, которые мешают, некомпетентны, сдерживают развитие, снижают качество и пр.
Положительный отбор: обуславливает рост сотрудников, обладающих высоким потенциалом, полезными знаниями и навыками, согласованно действующих и т.п.

Чем полезна эта классификация?

1. Можно определить доминирующий тип отбора в организации (на разных уровнях, подразделениях).

2. Можно сопоставить тип отбора и проблемы подразделения (организации в целом).

3. Можно задуматься на перспективу: к чему приведет такой тип отбора в дальнейшем?

После такого анализа станут понятны, например, причины, по которым из организации, сформированной стабилизирующим отбором, быстро уходят лидеры. В одной организации главой подразделения середнячков был назначен дизруптивный лидер. Сотрудники начали всячески саботировать нового руководителя, поскольку его стиль деятельности был неприемлем для них. Лидер пытался мотивировать их на максимальные результаты, сотрудники в ответ гнули серединную линию, к тому же это были работники со стажем отбора от пяти лет. Поскольку сам директор компании был продуктом стабилизирующего отбора – лидеру пришлось уйти.

Стоит отметить, что начинают бизнес обычно как раз дизруптивные лидеры: они экспансивны, их интересуют максимальные результаты и т.п. И пока команда маленькая – в ней сохраняется действие дизруптивного отбора. Но с ростом бизнеса и увеличением численности сотрудников происходит изменение формы отбора.

1. Дизруптивный и отсекающий: начало жизни организации. Выживают экспансивные, вымываются обыкновенные. Задача – захватить плацдарм.

2. Движущий и положительный: середина жизни организации. Увеличение численности сотрудников. Приходят те, кто растет и движет организацию. Задача бизнеса: развить и закрепить успех.

3. Стабилизирующий: стагнация организации. Задачи становятся противоречивыми. Увеличение численности персонала пропорционально снижению динамики ее развития. Образуется культ человека, который работает на сохранение своего положения в организации. Проедаются прошлые контракты, новых заключается все меньше и меньше.

4. Далее либо распад компании (середнячки покидают организацию), либо – переход к пункту 1.

Искажение информации

Пойдем дальше. Итак, процесс естественного отбора привел к тому, что определенное лицо заняло руководящую должность. Обратим внимание на управленческий трафик: трансляцию установок отношения к чему-либо или к кому-либо, которую направляет руководитель.

Обратимся к рисунку (материалы тренинга Вениамина Гудимова «Нюансы управления»): ЛПР (лицо, принимающее решение) чаще всего контактирует с объектом «А» (клиент, задача) заочно. Благодаря этому установка по отношению к «А» (клиент, задача, объект) может являться субъективной и даже ошибочной, но доля ошибочности пока не может быть установлена. Предположим, что «птицу» ЛПР воспринимает как «зайца». Соответственно это свое восприятие ЛПР транслирует среднему менеджеру. Трансляция, как правило, несет искажения. В итоге средний менеджер видит «А» «улиткой».

В результате эта установка может обернуться реальным конфликтом, когда исполнитель входит в прямой контакт с «А». Обратим внимание – неадекватность установки проявляется в реальной ситуации, когда отыгрывать бывает поздно: исполнитель считает «А» «рыбой», тогда как на самом деле «А» – «птица». Соответственно их разделяет большая пропасть.

Таким образом, результатом естественного отбора может являться и система принятия и реализации решений. Практика показывает, что если отбор в организации патологичен – система управления, состоящая из сотрудников – «продуктов» такого отбора, может усиливать искажения, тем самым повышая вероятность негативного результата.

На рисунке 2 можно увидеть иллюстрацию искаженного продукта системы (материалы тренинга Вениамина Гудимова «Нюансы управления»): левая фотография – исходник, правая – конечный результат. По цепочке передавалось словесное описание изображения. Обратная связь отсутствовала. Непонимание игнорировалось. Величина цепочки – три человека.

А теперь ответьте на вопрос: сколько элементов содержит система принятия и реализации решения в вашей организации?

Описанную выше систему стоит назвать деградирующей системой. Ее существенные признаки:

– дисбаланс ответственности: ответственность монополизируется ЛПР. В связи с этим от подчиненных требуется повышенная лояльность и слепое выполнение указаний. Как результат – падение качества в системе, поскольку система лишь пассивно воспроизводит сигналы сверху. Сами сигналы могут быть понятны только для ЛПР, но малопонятны для исполнителей.

– асимметричные коммуникации: ЛПР невосприимчиво к обратной связи со стороны нижних уровней. Как результат – рост искажений: подчиненные не могут достучаться до ЛПР для уточнения информации; им легче воспроизвести распоряжение так, как они считают правильным для ЛПР и игнорировать ключевые детали, которые отсутствуют в распоряжении сверху. Со стороны ЛПР факт непонимания подчиненными просто игнорируется.

Понятно, что существует простое лекарство от деградации – реанимация системы принятия решений:

– коррекция и балансировка ответственности, делегирования с целью повышения объективности принимаемых решений и получения более полной картины;

– налаживание обратной связи, направленной на повышение качества и фильтрацию принимаемых решений.

Печальный пример

Приведем пример цепочки событий: естественный отбор – доминирующие стереотипы поведения и принятия решений – катастрофические результаты – коррекция. Вспомним катастрофу шаттла «Колумбия» и итоги ее расследования. Далее приведены выдержки из материалов прессы:

«…Особое внимание сотрудников адмирала Гемана привлекла запись совещания руководителей полета, состоявшаяся на пятый день после старта шаттла, взлетевшего с мыса Канаверал 16 января. Собравшиеся в Хьюстоне специалисты должны были обсудить ход полета «Колумбии» и оценить риск, которому подвергся корабль после удара обломка внешней изоляции по термоизоляционным панелям левого крыла.

Взяв слово, Линда Хэм (Linda Ham) – глава группы специалистов, управлявших полетом «Колумбии» – заявила, что, по ее мнению, ей и ее коллегам не следует утруждать себя попытками получить более четкое изображение места повреждения, организовывать ремонтные работы в космосе или прорабатывать планы по внеплановой эвакуации экипажа.

«Не думаю, чтобы мы могли тут что-нибудь поделать», – сказала она.

Между тем, по словам специалистов из Независимой комиссии, именно на пятый день полета необходимо было предпринимать срочные меры, чтобы у экипажа шаттла могли появиться шансы на спасение.

...Представителями НАСА было заявлено о том, что экипаж «Колумбии» был сразу же поставлен в известность об инциденте при взлете, хотя на самом деле астронавтам сообщили об этом лишь на восьмой день полета, причем им было сказано, что это повреждение не стоит внимания и о нем нужно знать лишь для того, чтобы, вернувшись, не путаться при ответах на вопросы журналистов…

...В конечном итоге Независимая комиссия адмирала Гемана пришла к следующему выводу: причиной гибели семи членов экипажа шаттла «Колумбия» стал отрыв куска изоляционной обшивки, пробившей термоизоляцию на левом крыле. Подобные отрывы регулярно происходили и раньше, однако НАСА не обращало на них внимания, потому что раньше это ни разу не заканчивалось гибелью корабля...

…Но самые тревожные оценки исходили от инженеров компании Morton Thiokol, которая занималась разработкой твердотопливных ускорителей и методов герметизации соединений для шаттла. Весь 1985 год на стол руководству НАСА ложились докладные записки, которые начинались призывом «Помогите!» и заканчивались: «Это сигнал тревоги». Специалисты Morton Thiokol пытались предупредить, что используемые в двигателях уплотнительные кольца не обладают требуемой прочностью, и если проблема не будет решена, то будет поставлен под угрозу полет космического корабля...

Все происходящее породило недовольство среди американских астронавтов, которые открыто стали выступать с критикой НАСА и обвинять агентство в волюнтаризме. Несмотря на громкие заявления, последовавшие после аварии «Челленджера», по сути, методы HАСА ничуть не изменились, говорил астронавт Роберт Гибсон. По его словам, все внимание по-прежнему было сосредоточено лишь на совершенствовании оборудования, и ничто не говорило о том, что изменился порочный метод мышления, который привел к катастрофе «Челленджера».

Между тем трагедия обрастает скандалами. Становятся известными детали, которые в конечном счете могли привести к катастрофе «Колумбии». В частности, руководство НАСА в прошлом году уволило пятерых из девяти членов консультативного совета по аэрокосмической безопасности, которые предупреждали об угрозах полетам космических кораблей многоразового использования. Как сообщила вчера «Нью-Йорк таймс», были изгнаны не только пятеро специалистов, но и двое их консультантов. Еще один член совета, адмирал Бернард Кодерер подал в отставку в знак протеста против того, что критикам затыкают рот. Подвергшиеся «репрессиям» специалисты по безопасности космических полетов в своих интервью «отмечали, что у руководства НАСА развилась близорукость к предупреждениям и рекомендациям совета, сколь бы важными они ни были. По словам уволенных специалистов, решение руководства НАСА связано с желанием прекратить поток критики в свой адрес…

…В ходе расследования были выявлены еще несколько проблем, которые также могли привести к авариям челноков, поэтому остальные шаттлы были доработаны. В частности, были введены новые методы коммуникации, которые позволяли служащим НАСА и инженерам фирм-подрядчиков обращаться к высшему руководству в том случае, если они считали, что может возникнуть аварийная ситуация».

ВЫВОДЫ

Данные материалы помогают проследить причинно-следственную связь.

1. Естественный отбор привел к вымыванию экспертов из организации.

2. Уходят эксперты – нарушается обратная связь, поскольку некому ее давать на высоком уровне.

3. Монополизируется ответственность: эксперты были ответственны за качество, поэтому периодически критиковали высшее руководство. С устранением экспертов вся ответственность перешла наверх (но вся ли?). Внизу остались малоответственные исполнители, которые слепо делали то, что им говорили.

4. Падает качество.

5. Происходит деградация системы управления. Эксперты выполняли важную роль: по сути, они обеспечивали адекватность восприятия руководством ситуации. Ушли эксперты – повысился риск неадекватной оценки и принятия на ее основе неадекватных решений.

6. Результат – катастрофа. Кризис.

7. Принимаемые меры: расследование.

8. Коррекционные меры: доработка и ввод новых методов оперативной коммуникации инженеров с руководством.

Отдельный вопрос: мышление руководства, о котором говорил астронавт Роберт Гибсон, – изменилось ли оно?

После прочтения данных материалов возникает следующая метафора: стоит на поле убрать одни растения, начинают расти другие. Стоило убрать экспертов – на их место пришли послушные середнячки, критерии которых не обеспечивали эффективное решение задач. Отдельный вопрос к НАСА: тот, кто вымывал экспертов – интересно, продуктом какого отбора он был?

Приведенный пример отражает работу команды, где риски чрезвычайно высоки. Этот пример приведен потому, что в современной ситуации экономической нестабильности риск принятия неверных управленческих решений также достаточно высок. В ситуации повсеместного сокращения персонала происходит тот самый отбор, результатом которого может быть гибель или процветание компании.

Что в итоге?

К сожалению, большинство руководителей компаний предпочитают при отборе сотрудников идти наименее затратным и наименее ответственным путем. Принятие решений по увольнению и само увольнение – непрестижное занятие, поэтому деятельность передается человеку, мало включенному в дела компании, а следовательно, не лояльному ей. Руководство старается в этот период сменить менеджера по персоналу, считая, что вновь пришедший будет не особо церемониться с сотрудниками и примет нужные решения.

В итоге так и происходит, но с результатами прямо противоположными. Из компаний в первую очередь стараются уволить высокооплачиваемых сотрудников. Остаются их замы, так называемые середнячки, покорно выполняющие прописанные бизнес-процессы, не задающие лишних вопросов, но и не являющиеся экспертами в оголившихся областях деятельности.

Данный процесс мог бы быть приемлемым в условиях стабильности и постоянства внешней окружающей среды. Но катастрофа подобных компаний заключается в том, что эти процессы происходят в условиях нестабильной и быстроменяющейся внешней среды. В этих условиях роль опытных экспертов незаменима. Ее не смогут выполнять послушные середнячки, так как они приучены работать в условиях выстроенных бизнес-процессов, и не имеют ни опыта, ни таланта быстро их менять и нестандартно реагировать.

В результате вся ответственность, переданная на время увольнений директору по персоналу, переходит к руководству после свершившейся зачистки. В итоге экономия на зарплате и вера в незаменимость сотрудников оборачивается необратимыми потерями в качестве.

Первые несколько месяцев руководство компании видит экономию и некоторый подъем бизнеса – если оно мыслит числовыми показателями. Затем начинается катастрофическое падение, которое послушные исполнители пытаются оправдать объективными причинами окружающей финансовой катастрофы. Руководство начинает использовать оставленных сотрудников на 200–300%, но их 24-часовое сидение в офисе не восполняет потерю, выраженную в нескольких часах работы талантливых экспертов.

При этом в компаниях становятся популярны зарубежные теории по выращиванию талантов, которые путают с карьерным ростом. Талант вырастить нельзя, его можно увидеть и сохранить. Менеджеры по персоналу (как правило, те самые середнячки) вместо сохранения талантов начинают бурную деятельность по выращиванию середнячков. Исполнительные середнячки, занимая места талантливых менеджеров, делают себе карьеру, а не развивают таланты, которых у них просто нет.

В это же время наиболее гибкие компании начинают забирать себе выброшенных талантливых экспертов. В результате выиграют те, кто на старте не сэкономит, а сделает ценные вложения. Компании, которые пойдут по пути увольнения высокооплачиваемых специалистов, станут на путь бережливых хозяек. Подобные хозяйки считают каждую копейку, затрачивают много времени на выбор наиболее дешевых магазинов, покупают недорогие и зачастую некачественные продукты. В итоге готовят из некачественных продуктов и на скорую руку, так как на само приготовление пищи у них времени не остается. А сэкономленные деньги уходят на поддержание пошатнувшегося здоровья от потребления такой пищи. Эти хозяйки никогда не бывают богатыми и здоровыми, так как времени ни на то, ни на другое у них просто не остается.

Поэтому честно ответьте сами себе на следующие вопросы:

Как влияет, по вашему мнению, ваша стратегия отбора сотрудников на стоимость и перспективы вашей компании?
Кому вы это доверили?
Насколько вы все осознаете и отвечаете за последствия?

Авторы:
Галина САРТАН, кандидат психологических наук, руководитель команды профессионалов «Катарсис»,
Вениамин ГУДИМОВ, бизнес-тренер, консультант

источник: njt.ru