Анализ ассортимента компании. С чего начать и кому доверить

Ранее было описано, когда и кому необходимо это исследование, на какие «сигналы» можно ориентироваться, решая, начинать ли процесс. Мы также определили возможные цели и задачи ювелирных компаний и подробно описали наиболее эффективные и применимые на практике методы анализа ассортимента. Сейчас расскажем о нюансах реализации этого мероприятия, а также о том, кому следует доверить это важное дело.

Основной ресурс

Прежде чем начать анализировать, необходимо навести порядок в ассортименте – единодушны эксперты. «Начинать нужно с анализа структуры ассортимента – товарного классификатора, выделения товарных категорий», – убеждена Гульфира Крок, консультант по управлению КГ «Супер-Розница». Иначе говоря, все должно быть разложено по полочкам, структурировано и классифицировано. Правильно составленный товарный классификатор является тем ресурсом, который позволит магазину анализировать ассортимент и принимать решения о его обновлении.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Иван Терехин, директор по развитию CITYConsultingGroup:

«Из-за плохо структурированного ассортимента существует проблема перегруженности витрин, где дорогие изделия теряются среди множества подобных (или дешевых) или окружены абсолютно другими товарами. Принципиально не согласен с мнением, что если на одном квадратном метре представлены менее 100 единиц товара, то бизнес можно считать нерентабельным. Большой выбор = большие остатки = большие замороженные деньги. Ширина и глубина ассортимента зависят от формата торговли или, точнее, от спроса».

Важно отметить, что систематизация должна происходить не так, как удобно, например, директору по закупкам или управляющему магазином. Товары в классификаторе – и это подчеркивают все эксперты! – должны объединяться в соответствии с предпочтениями покупателей.«На ассортимент своей компании необходимо смотреть глазами покупателя, стараться сделать ассортиментную матрицу удобной для него, а не для своих сотрудников», – говорит Иван Терехин, директор по развитию CITYConsultingGroup.

Часто бывает, что магазин делает упор на бренды, с которыми удобно работать закупщику. Например, он продает украшения российского производителя «А», итальянского производителя «B» и французского производителя «С» и т.д. Но покупатель мыслит иными категориями: он пришел в салон за обручальным кольцом с бриллиантами, серьгами-кольцами, жемчужным ожерельем под шею или за набором серебряных стопок и т.п. «Основной структурный элемент ассортиментной матрицы, категория, – это то, ради чего приходят покупатели, например обручальные кольца, серьги и т.п., – разъясняет Иван Терехин. – Одна из ошибок многих компаний – структура ассортимента, удобная для товароведов (менеджеров по закупкам), но совершенно непонятная покупателям». Поэтому нужно сделать так, как удобно потребителю, а классификацию по производителям «А», «В», «С» перенести на уровень подкатегорий.

СПРАВКА

Для описания ассортимента в розничной торговле принят ряд основных терминов:

Товарный классификатор – разделение всех товаров на уровни: классы, товарные группы и товарные категории. При этом товары на каждом уровне объединяются в класс, или категорию, или позицию по общим признакам или свойствам.

Выделяют три основных уровня деления товарного классификатора.

Первый уровень – класс товаров. Чем крупнее формат магазина, тем больше уровней деления. Например, «продовольственные» и «непродовольственные» товары, «одежда» и «обувь», – то есть то, что в представлении покупателя объединено общим функциональным назначением. Но в магазинах более мелкого формата или там, где все товары однородны, выделение класса необязательно.

Второй уровень – товарная группа. Это совокупность товаров, объединенных некими общими признаками. Например, «молочные продукты», «хлебобулочные изделия», «женская одежда», «мужская обувь», «мебель», «светильники», «аксессуары для дома».

Третий уровень – товарная категория.Это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или товаров, объединенных совместным использованием. Проще говоря, товарная категория – это то, за каким товаром покупатель идет в магазин: за молоком, хлебом, за моющим пылесосом, за плазменным телевизором, за обоями для прихожей или за диваном в гостиную.

Ассортиментная матрица – это перечень всех товарных позиций, включая сезонные товары, которые могут временно отсутствовать в магазине. Матрица строится на основе классификатора и является результатом структурирования ассортимента. К уровням деления в классификаторе добавляются субкатегории, бренды и иные единицы учета.

Пример для ювелирной торговли:

Выделяем три уровня деления: классы – «Ювелирные украшения», «Часы» и «Посуда».

Группы в классе «Ювелирные украшения»: «Украшения из золота», «Украшения из серебра», «Украшения из жемчуга» и т.д.

Товарные категории: например, в группе «Украшения из золота»: «Белое золото», «Красное золото», «Золото 585о пробы» и т.д.

Товарные категории далее могут быть конкретизированы. Так, «Украшения из золота 585о пробы» – кольца, серьги, браслеты, цепи и пр.

Эти подкатегории в свою очередь могут быть: без вставок, с цирконами, с полудрагоценными камнями, с жемчугом, с драгоценными камнями, с бриллиантами.

Это основное деление. Далее может быть проведена более глубокая детализация: например, по видам камней, размерному ряду для колец, по длине и плетению для цепей, по видам подвесок и пр.

Новые условия

Еще один важный совет специалистов в области розничной торговли звучит так: прежде чем приступать к анализу ассортимента, наведите порядок в компании! «Изменить (оптимизировать) ассортимент для достижения более высоких результатов (оборот, доход) без организационных изменений не получится, – отмечает Гульфира Крок. – Перемены могут потребоваться в разных аспектах деятельности компании, начиная от структуры управления и заканчивая улучшением выкладки товаров».

Все очень просто: если, например, складской учет ведется некорректно, то оптимизировать ассортимент не поможет даже самый лучший товарный классификатор. Поэтому разберитесь прежде всего с бизнес-процессами и организацией работы в компании, упорядочьте взаимоотношения с поставщиками. «Ассортимент создают конкретные люди в компании, и чтобы они сформировали новую матрицу, они должны работать по-другому, или это должны быть другие люди, – продолжает Гульфира Крок. – Им нужны другие знания, условия и ресурсы: по-другому поставленные задачи, другая информационная система, по-другому налаженные бизнес-процессы, другая организационная структура, наконец».

Важно все: как происходит заказ товара, как товар принимается и складируется, как проводится инвентаризация, как работает персонал, достаточно ли он мотивирован, как организована работа с поставщиками, оптимальны ли условия вашего сотрудничества и пр. Вопросов может быть множество и на каждый из них должен быть четкий ответ. При необходимости будьте готовы к изменениям – конечно, в том случае, если вы хотите не просто проанализировать ассортимент, но и эффективно управлять им.

Основные этапы

Прежде чем приступать к описанию технологии анализа, хочется отметить один важный аспект. Задача управления ассортиментом лежит на стыке экономического и маркетингового анализа. Поэтому проведение анализа и оптимизации структуры ассортимента – это обязательная совместная деятельность специалистов из разных отделов компании: маркетологов, экономистов, финансистов, руководителей отдела продаж, технических специалистов. Однако очень важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист – желательно, кто-то из топ-менеджмента компании.

Рассмотрим основные этапы проведения анализа ассортимента в общем виде.

I этап. Определение целей анализа и диагностика ситуации.

II этап. Маркетинговый анализ.

III этап. Финансово-экономический анализ показателей.

IV этап. Сопоставительный анализ.

Эти этапы можно как сокращать, так и расширять, а также делать более детальными в зависимости от конкретной ситуации.

Распишем данные этапы подробнее.

I этап. Определение целей анализа и диагностика ситуации.

Рассказывает Наталия Новоселова, руководитель КГ «Супер-Розница»: «Работа по анализу ассортимента начинается с диагностики существующей ситуации по управлению ассортиментом и ценообразованием в компании. На этом этапе проводится интервью с сотрудниками, принимающими решение по планированию ассортимента, выбору поставщиков, маркетинговому продвижению товара, планированию ключевых показателей работы».

Однако перед этим желательно определиться с целями анализа. Такими целями в краткосрочном периоде могут быть: необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов закупок или производства и цен. (Подробнее о целях анализа ассортимента читайте в первой части статьи, опубликованной в мартовском номере журнала.)

II этап. Маркетинговый анализ.

На данном этапе важно понять, каковы основные тенденции развития отрасли, проанализировать динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам) и оценить перспективы изменения спроса и конкуренции. Маркетинговый анализ должен дать ответы на следующие вопросы:

· Каков общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет?

· Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода?

· Какой уровень цен существует на каждую группу товаров?

· В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров?

· Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика?

На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

Теперь можно переходить к расчету показателей, необходимых для экономического анализа.

III этап. Финансово-экономический анализ показателей.

«На этом этапе консультанты проводят исследования финансовых показателей структуры продаж, используемых в компании методов анализа ассортимента, представленности его в торговом зале», – говорит Наталия Новоселова. Сразу оговоримся, что данная работа не относится к компетенции маркетологов и специалистов по продажам, это работа финансово-экономического отдела.

Мы не будем глубоко затрагивать данный аспект – это тема отдельной статьи. Однако отметим, что в целях оптимизации ассортимента аналитики обычно рассчитывают следующие финансовые показатели для каждого наименования:

· рентабельность – доля прибыли в общем объеме выручки;

· точка безубыточности (ТБ) – это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли;

· коэффициент вклада на покрытие (КВП) показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли;

· oперационный рычаг (ОР) показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%; чем выше операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск;

· запас финансовой прочности (ЗФП) показывает, на сколько процентов могут снизиться объемы продаж, прежде чем будет достигнута точка безубыточности.

IV этап. Сопоставительный анализ.

Когда все этапы позади, и у вас перед глазами полная картина, можно проводить сопоставительный анализ и принимать решения по тем или иным ассортиментным позициям. Сопоставление результатов экономического и маркетингового анализов по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внимания и способности рассматривать ситуацию в комплексе. Может получиться так, что планы маркетологов по увеличению продаж перспективного (на их взгляд) товара пойдут вразрез с выводами финансистов, по расчетам которых это не приведет к улучшению экономических показателей, зато значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или, к примеру, технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество.

Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них – метод экспертных оценок. В рамках этого метода определяется набор важных для формирования ассортимента показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности – финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость в %. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям – больший вес присваивается показателям перспективности и т.д. После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

Пример:

Ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации структуры ассортимента использовался экспертный метод. По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В – 33% и товара С – 29% (см. таблицу).

Результаты оптимизации ассортимента

Таким образом, в результате этого сопоставительного анализа по каждой позиции существующего ассортимента принимаются следующие возможные решения:

· какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента;

· по каким позициям увеличить объем производства (продаж), а по каким сократить;

· по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить.

Кроме того, оцениваются перспективы введения новых позиций, определяются их планируемые объемы продаж и цены.

НА ЗАМЕТКУ!

Ритейл-аудит – в помощь!

Ассортимент проанализирован, оптимизирован, необходимые решения приняты и изменения проведены. Как понять, насколько правильно был выполнен проект по оптимизации ассортимента? Здесь необходимо вспомнить о ритейл-аудите – исследовании, о котором мы писали в № 11, 12 за 2010 г. и в № 1–2, 2011 г. «Навигатора ювелирной торговли». Именно использование аудита розничной торговли поможет вам оценить эффективность управления ассортиментом, а также выявить упущенные возможности.

Точность фактов

Собираясь проводить ассортиментный анализ, учтите, что главное в этом деле – точность фактов и непреклонность цифр. Избегайте двух типов ошибок: неполного анализа и поверхностных выводов – советуют эксперты.

1. Неполный анализ

«Основная возможная ошибка – это неполный анализ, отсутствие детализации, вследствие чего могут быть сделаны неправильные выводы», – убеждена Гульфира Крок. Это может быть связано с ограниченными возможностями информационной системы компании либо непрофессионализмом проводящих анализ специалистов.Таким образом совет следующий: тщательно выбирать специалистов по анализу и совершенствовать корпоративную информационную систему. «Многие руководители компаний скорее всего усмехнутся, ведь это звучит примерно так же, как «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным», – продолжает Гульфира Крок. – Это действительно трудно решаемые задачи: хороших специалистов на рынке мало, их тяжело найти; совершенствование информационной системы – затратно, да и нужны опять-таки специалисты, которые составят правильное техническое задание, чтобы эти затраты были в конце концов оправданны. Но других способов не существует – только планомерное и последовательное продвижение в решении указанных задач».

2. Поверхностные выводы

«Главное, чего нужно избежать, – это поверхностности выводов, – считает Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam. –Этим часто страдают дилетанты от аналитики. Например, при анализе ассортимента не учитываются сложные взаимосвязи между товарными категориями и товарами («товары-комплементы»). Поэтому сокращение ассортимента даже за счет неприбыльных по результатам анализа товаров может привести к непредвиденно резкому снижению доходов. А это значит, что выводы по результатам анализа могут быть неправильными, если сам анализ ущербный». Решение в этой ситуации уже знакомое: тщательно выбирать специалистов по анализу.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Наталия Новоселова, руководитель КГ «Супер-Розница:

«Мой личный опыт работы директором магазина в московской розничной сети несколько лет назад показал, что действительно «нет пророка в своем отечестве». Мои предложения по автоматизации некоторых бизнес-процессов в целях повышения эффективности закупок товара не были услышаны руководством и встретили сопротивление со стороны начальника IT-отдела. Совсем недавно я успешно окончила консалтинговый проект в этой же розничной сети уже в роли консультанта. Собственник остался доволен результатом. Почему так происходит? Потому, что зачастую руководство не доверяет мнению своих сотрудников. Кстати, это подтверждается и консалтинговой практикой. Многие сотрудники компаний-заказчиков признаются нам на проектах, что они предлагали те же изменения, что и консультанты, но их не слышат.

Думаю, что работнику компании будет очень сложно провести аудит существующих в компании бизнес-технологий и добиться внедрения возможных улучшений. Помимо недоверия руководитства этому может помешать еще и сопротивление работающих с ним коллег. Возможно, если сотрудник пришел в одиночный магазин из сетевой розницы, он сможет внедрить новые технологии, при условии, что этого менеджера нашел сам собственник и очень ему доверяет».

Выбираем исполнителей

В каких случаях можно (а может быть, и нужно) самим проводить анализ ассортимента? По мнению Гульфиры Крок, критерий простой: наличие соответствующих специалистов: «Если в компании есть специалисты, которые могут провести анализ ассортимента (обучены, имеют соответствующий опыт и навыки), то можно и нужно проводить его самим. Если же таких работников нет либо они являются руководителями и сильно заняты основной деятельностью, которую не могут никому делегировать, то данная работа может быть поручена внешним специалистам». С экспертом солидарен Александр Кочнев: «Если компания только начинает внедрение практики регулярного анализа ассортимента, то необходимо пригласить опытных специалистов (наемных сотрудников или консультантов). Причем задача консультантов не столько провести анализ как разовое мероприятие, сколько разработать систему анализа, внедрить методику, обучить специалистов компании».

Плюсы в пользу выполнения анализа силами компании очевидны. По словам Гульфиры Крок, «собственные специалисты лучше знают свою предметную область, к тому же это значительно дешевле, чем приглашать внешнего консультанта».

Однако и минусов тоже немало. Вот что отметила Гульфира Крок:

· внутренний специалист не всегда может (хочет) быть объективным в анализе и оценке, так как выявляемые ошибки и промахи могут быть связаны с результатами его собственной работы либо работы его коллег и подчиненных;

· если внутренний специалист не имеет значительного опыта работы в других компаниях или смежных областях, он не всегда может смотреть на проблему широко, с точки зрения рынка – в этом случае некоторые явления будут восприниматься им как само собой разумеющиеся либо нормальные, хотя они могут сильно отличаться от показателей и тенденций данного товарного рынка и розничного рынка вообще;

· в умах многих людей засел стереотип «нет пророков в своем отечестве»: часто анализ, проведенный собственным специалистом, не воспринимается как истина руководством и другими работниками компании.

Если, взвесив все «за» и «против», вы решились на самостоятельное проведение ассортиментного анализа, то прислушайтесь к советам экспертов. «Сначала нужно четко сформулировать цели: зачем вам нужен этот анализ? Что он вам даст? Чего вы хотите добиться, используя его? – рассказывает Гульфира Крок. – Потом те специалисты, которым это будет поручено, должны разработать программу мероприятий, описать и выбрать методы анализа. Если у них недостаточно опыта и знаний, им нужно пройти дополнительное обучение. Должна быть сформирована рабочая группа, которая будет всем этим заниматься, так как потребуется участие различных сотрудников компании. Результатом их работы должен стать отчет с описанием результатов анализа, оценкой и выводами, а также рекомендациями по основным направлениям, требующим оптимизации».

Альтернатива проведению анализа ассортимента своими силами – привлечение специалистов со стороны. Собираясь обратиться к профессиональным консультантам, обратите внимание на ряд факторов. Рассказывает Наталия Новоселова:

«При выборе консультантов заказчику следует обратить внимание на:

· имеющийся у них опыт оказания подобного консультирования;

· рекомендации клиентов выбранной консалтинговой компании;

· детализацию коммерческого предложения оказываемых услуг;

· готовность совместного внедрения рекомендованных консультантами мероприятий;

· сопровождение заказчика после проведения диагностики и внедрения улучшений;

· разумное соотношение цены и качества оказываемых услуг».

Отметим, что участие консультантов в различного рода проектах, требующих определенной специализации и глубокого анализа, сегодня довольно распространенная практика. «В настоящее время к нам достаточно часто обращаются компании, которые смогли вырасти из маленького магазина в среднее или крупное розничное предприятие, – рассказывает Наталия Новоселова. – В связи с быстрым ростом собственники не всегда успевают правильно выстроить технологию работы, поэтому они обращаются к специалистам за помощью. Практика показывает, что это один из верных и экономически выгодных путей расширения бизнеса и повышения его эффективности».