Сегодня в бизнес-среде все чаще можно услышать термин KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Причем за этой аббревиатурой многие руководители видят панацею для решения управленческих проблем. Однако все не так просто, ведь бездумное внедрение нового и передового может привести к серьезным проблемам. В первой части нашей статьи мы разберемся, что такое KPI и кому может быть полезно использование системы ключевых показателей эффективности деятельности.
Что такое система KPI?
Для начала необходимо разобраться с терминологией. В Википедии приводится такое определение: «KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин».
«Тема KPI тесно соприкасается с темой управления по целям, – отмечает Наталья Пучкова, бизнес-тренер, директор компании «АльфаЛаВиста». – Почему мы заговорили именно о целях? Потому что цели и задачи компании на разных этапах развития могут существенно отличаться друг от друга. Рассмотрим, например, магазин. На начальном этапе идет инвестиция в предприятие, основные задачи в это время таковы: добиться узнаваемости среди потенциальных клиентов, достигнуть определенного уровня потока посетителей. На этом этапе основными показателями могут быть число посетителей, их предпочтения, число покупок, сумма продаж. Следующий этапом – выход на точку безубыточности. Здесь – другие показатели: выручка, затраты, влияние сезонного фактора на продажи, влияние акций... Следующий этап – рост и развитие. И так далее».
Таким образом, KPI – это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель, а, измеряя что-либо с помощью KPI, мы получаем возможность управлять процессом. «KPI – это как панель управления водителя автомобиля, – продолжает Наталья Пучкова. – Автомобиль – это сложное оборудование, но панель управления позволяет водителю не обладать специальными техническими знаниями, а только реагировать на изменение нормальных (обычных) параметров. Загорелась лампочка – нужно принять меры. Если одна лампочка загорелась – нужно сразу остановиться и дальше не ехать, если другая – то ехать до ближайшего пункта технического обслуживания как можно скорее, и так далее. Если все нормально, значит, автомобиль исправный и работает как надо».
От типичной ошибки восприятия KPI предостерегает Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»: «Общаясь с руководителями компаний, мы сделали вывод, что система KPI превратилась в модный тренд, она воспринимается как самостоятельный метод решения всех или почти всех проблем организации. Мы обращаем внимание и на то, что многие топ-менеджеры недостаточно хорошо понимают, как пользоваться этим инструментом для повышения эффективности бизнеса. Часто на практике под KPI понимают систему мотивации сотрудников».
В зависимости от стратегии компании различают разные виды KPI. Здесь важно понять разницу между KPI и показателями работы компании вообще. Любой KPI является показателем, но не каждый показатель является KPI. Показатель в принципе может олицетворять что угодно (скажем, количество людей, которые прочли эту статью). Но KPI – это действительно важный и результативный показатель (к примеру, количество людей, которые подписались на журнал после ее прочтения). Любая компания обладает большим количеством показателей, а вот KPI можно пересчитать по пальцам.
«Система KPI – это многоуровневая система: самый нижний уровень представляют показатели результативности каждого сотрудника, далее следуют уровни с показателями результативности подразделений компании – департаментов, управлений, отделов, и, наконец, самый верхний уровень – это показатели по всей компании, – рассказывает Иван Зубарев, консультант компании CONCOL. – KPI для подразделений и сотрудников представляют собой количественное выражение целей, на достижение которых направлена их работа. Приведем упрощенный пример. Допустим, одна из целей компании – в течение года завоевать 5% рынка в Московском регионе при годовом объеме рынка в 500 миллионов рублей. В этом случае цель отдела продаж – за год обеспечить выручку в 25 миллионов, за достижение этого показателя отвечает начальник отдела продаж, цель одного из пяти менеджеров по продажам – обеспечить выручку в 5 миллионов. Таким образом, руководитель компании может оценить вклад каждого сотрудника в достижение основных целей компании».
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»:
«Одной из самых серьезных болезней организации является недостижение ею целей, «рассеивание целей». Каждый сотрудник что-то делает, расходует энергию, ресурсы, получает оплату за свой труд, а компания в целом не достигает намеченных целей. Система KPI в совокупности с другими инструментами развития призвана связать стратегию и операционную деятельность. KPI’s (показатели эффективности) разрабатываются для каждого сотрудника/каждой должностной позиции/структурного подразделения и являются индикаторами (мерилом) достижения поставленных целей. А достижение поставленных целей сотрудников, каждого на своем рабочем месте, в сумме должно привести к достижению целей организации».
Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями. По сути, ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через KPI. В этом контексте KPI являются характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
«Систему KPI часто сравнивают с системой светофоров, – рассказывает Наталья Пучкова. – Поскольку помимо расчета цифры необходимо разработать правило интерпретации данной цифры. Например, если отклонение от плановой цифры не более 10% – это зеленый сигнал, от 10 до 30% – желтый, а больше 30% – красный. Таким образом, в компании для руководителя создают систему основных показателей (светофоров по основным бизнес-процессам и направлениям контроля). Показателей, которые контролируются в один момент времени, чаще всего не более восьми, что связано с психологическими особенностями человека. Но, в свою очередь, каждый показатель состоит из ряда других показателей, которые в совокупности образуют дерево показателей. С помощью этого дерева можно легко найти проблемную зону, где уже требуется принятие управленческого решения». Таким образом, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен в компании. Не стоит спешить с внедрением KPI, если нет уверенности, что удастся довести начатое до конца. Особенно не рекомендуется затевать этот проект, если компания переживает трудные времена и может не справиться с новым переворотом. Однако если потребность назрела, если у вас есть силы, воля и ресурсы довести проект до конца, то внедрение и дальнейшее использование системы показателей послужит хорошим инструментом для повышения эффективности предприятия.
ИСТОРИЯ ВОПРОСА
Рассказывает Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»:
«Историю происхождения KPI (Key Performance Indicators) связывают с появившейся в 60–70-е годы XX века методикой Management by Objectives (Управление по целям, МВО). В 80-е годы XX века была создана еще одна методика, названная Performance management (РМ), в русском переводе – «управление результативностью». Таким образом, система KPI подразумевает оценку и управление результативностью сотрудников.
Так как человечество находится в постоянном поиске универсального способа управления, дальнейшее развитие KPI получила после появления ССП. ССП – это система сбалансированных показателей, или Balanced Scorecard, она разработана в начале 90-х годов Нортоном и Капланом (профессором Harvard Business School Робертом Капланом, Dr. Robert S. Kaplan, и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном, David P. Norton). KPI’s (а именно показатели эффективности) в ССП служат инструментом достижения стратегических целей организации.
Теоретики и практики управления продолжают искать новые способы повышения эффективности организации. Возможно, этот процесс будет продолжаться и дальше. Так, на смену «управления по целям», лежащего в основе KPI, приходит «управление по ценностям». Но это высший пилотаж управленческого мастерства, доступный далеко не каждой организации. На практике систему KPI часто рассматривают как способ мотивации персонала, особенно торгового (продавцы, менеджеры по продажам и т.д.)».
Зачем нужна KPI?
Цель разработки и внедрения KPI – это создание эффективного инструмента для информационного обеспечения процесса принятия решений. «KPI позволяет получать достоверную, оперативную, актуальную непротиворечивую информацию о текущей деятельности компании, позволяющую оценить меру приближения к выполнению стратегии компании, – объясняет Ирина Куликова, старший консультант компании ЗАО «Эффективные бизнес-решения». – Данная система делает компанию наблюдаемой и управляемой».
По словам Ирины Куликовой, внедрение системы KPI решает следующие задачи:
Построение нового инструмента управления, переводящего видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Поддержание постоянных коммуникаций между организацией в целом, отдельными структурными подразделениями и сотрудниками компании и позволяет отслеживать процесс реализации стратегии, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и, как результат, – в достижении поставленных целей.
Идентификация фактов и областей возникновения проблем.
Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции и услуг.
Планирование и контролирование деятельности подразделений в соответствии с утвержденной стратегией компании.
Предоставление менеджменту именно тех данных, которые необходимы для бизнеса.
Понимание сотрудниками компании начиная с самого нижнего уровня управления того, как результаты их деятельности влияют на достижение стратегических планов компании.
Создание механизма согласования долгосрочной стратегии компании с краткосрочными задачами, как подразделений, так и сотрудников компании.
Создание системы мотивации персонала, основанной на объективных показателях.
Кому нужна KPI?
И все-таки как определить, нужна или не нужна KPI вашей компании?
В принципе те или иные системы оценки деятельности работников показаны любой организации, численность которой превышает 10 человек. А KPI – это один из наиболее понятных и универсальных инструментов оценки деятельности. «Управлять результатами деятельности нужно любой организации, – отмечает Наталья Петина. – А вот инструменты управления подбираются индивидуально».
«KPI требуется для любого предприятия, – говорит Наталья Пучкова. – Естественно, если ты сам продавец, менеджер и директор, то тебе проще, все держится в голове. Но как только данных становится больше, как только число сотрудников увеличивается – требуется регулярный учет и контроль. Показатели разных компаний будут отличаться: для завода их будет больше, дерево будет разветвленное, а для магазина – их будет немного, но они будут важные, позволят избежать неожиданностей».
Какие тревожные звоночки должны насторожить руководителя компании и заставить его задуматься о внедрении системы KPI? Естественно, первое, на что обращают внимание наши эксперты – это неудовлетворительные результаты деятельности. «Если результаты работы организации не удовлетворяют руководителя, настало время задуматься о переменах, – советует Наталья Петина. – Вот только к выбору инструментов изменений следует подходить очень серьезно. На этом этапе стоит остановиться и подумать. Важно правильно и своевременно поставить диагноз. Если руководитель вдруг почувствовал, что что-то не так с его организацией, что нужно что-то внедрить или изменить, настоятельно рекомендуем провести качественную организационную диагностику. KPI – не панацея, это лишь один из инструментов повышения эффективности организации (и то при правильном использовании)».
Наталья Пучкова выделяет четыре ситуации, которые могут служить звоночками для внедрения KPI.
1. Снижение контроля.
Руководитель понимает, что не все контролирует (заплатили много налогов, а можно было оптимизировать систему), не успевает все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка или прибыль и т.д. Все это говорит о том, что начальнику сложно контролировать деятельность предприятия, слишком много процессов, которые он пытается ухватить при контроле, но не может в силу различных причин. Значит, требуется инструмент и систематизация. Время пришло.
2. Быстрый рост компании.
Попытка управлять несколькими предприятиями как одним небольшим коллективом – это провальный подход. Для масштабирования нужна работающая как часы, отлаженная система.
3. Делегирование части своих полномочий менеджерам.
Очень часто бывает ситуация, когда руководитель все держал в своей голове, но потом часть функций передает менеджерам. Важно понимать, как руководить их деятельностью и не потерять контроля над ситуацией в целом.
4. Крупное предприятие.
Если предприятие большое, много сотрудников, выстроена иерархия подчиненности, то тут уже нет сомнений в необходимости системы KPI.
Плюсы и минусы KPI
При очевидных выгодах система мотивации на основе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные «за» и «против».
Преимущества системы KPI
• Удобный инструмент управления
Внедряя систему KPI, руководитель получает в руки удобный и эффективный инструмент управления, что проявляется на разных уровнях деятельности компании. Например, контроль реализации стратегии происходит по нескольким показателям, что позволяет на самом раннем этапе увидеть отклонения и принять управленческое решение по корректировке оперативных действий. В то же время собственник бизнеса имеет возможность оценить результаты деятельность компании, не углубляясь в оперативное управление.
• Повышение мотивации сотрудников
Повышается мотивация и эффективность работы сотрудников через понимание значимости их персонального участия в достижении стратегических целей. «Сотрудники ясно понимают, что от них требует руководство, появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей всей компании, что само по себе может являться немаловажным фактором мотивации», – говорит Иван Зубарев.
• Определенность
Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. «Использование системы KPI позволяет донести до сотрудников четкие и измеримые требования к результатам их труда, – говорит Наталья Петина. – Если учесть, что от правильной постановки задачи очень сильно зависит качество ее выполнения, то это уже большой плюс системе». Таким образом, жизнь сотрудников компании облегчается определенностью. Уже не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ними ставятся определенные задачи и сроки, и, самое главное, они в гораздо меньшей степени зависят от изменчивого настроения руководителя.
• Перспективность
Сотрудник знает, что он может не только получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться карьерного роста.
• Обратная связь
Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.
Недостатки системы KPI
• Непостоянство показателей
Как хорошо было бы: разработал однажды систему показателей и забыл. Но нет! «Жизнь меняется, меняются цели и задачи, и показатели тоже должны меняться, – убеждена Наталья Пучкова. – Нужно не забывать, что показатели – это лишь инструмент, который нужно адаптировать под потребности. Но часто бывает наоборот. Есть система, и мы уже свою жизнь пытаемся подстроить под нее. Например, покупаем какую-то программу для компьютера, а потом пытаемся как-то ее использовать. Но редко когда коробочная система подходит для всего сразу. И поэтому часто на предприятиях заводят несколько систем – для решения локальных задач. Здесь – одни данные, тут другие. Тогда стоимость поддержания таких систем и экономический эффект становится существенно меньше приносимой пользы».
• Отсутствие универсальности
Если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.
• Неверно сформулированные показатели
Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Такое случается, по мнению Ирины Куликовой, когда система внедряется ради «галочки»: «Недостатком внедрения системы является ее внедрение ради внедрения, ради бумаги о наличии, тогда вся система превращается просто в груды бесполезной документации, а сотрудники напрасно тратят рабочее время, занимаясь ею».
С другой стороны, ошибки могут закрадываться на разных этапах внедрения, но если показатели разрабатываются в отрыве от реальных целей организации, то такая система также не принесет пользы. Рассказывает Наталья Петина: «О недостатках можно говорить при неправильном использовании системы, а именно – ошибках при внедрении и при разработке показателей эффективности в отрыве от целей организации, несогласованности показателей одних сотрудников с показателями других сотрудников или подразделений организации. Пример из практики: перед продуктовым магазином стоит цель увеличить объем продаж, основной KPI директора магазина – увеличение оборота. Для достижения этой цели директор магазина разрешает выставлять на продажу продукты с истекшим сроком годности. Как это отразится на репутации магазина в долгосрочной перспективе?»
• Зависимость от работы коллег
Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% – с достижениями всего отдела и на 50% – с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег. Хотя, если взглянуть на это с другой стороны, то такой подход приводит к повышению ответственности руководителей подразделений за достижение соответствующих показателей.
Автор: Татьяна МИХАЙЛОВА
HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ
Оставить комментарий
Для того, чтобы оставить комментарий,
зарегистрируйтесь или войдите через соц. сети