В первой части нашей статьи мы разбирались, что такое KPI и кому может быть полезно использование системы ключевых показателей эффективности деятельности. Сегодня мы продолжим данную тему и рассмотрим, какие показатели важны для руководителя компании, как отличить хорошие KPI от плохих, а также разберемся в особенностях их разработки.
Каждому – свое!
Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании – зависит от специфики бизнеса. Тем не менее можно выделить те, которые будут важны для руководителей большинства торговых компаний. Так, по словам Натальи Пучковой, бизнес-тренера, директора компании «АльфаЛаВиста», одними из важных показателей для любого магазина могут стать: средний чек, выручка общая и по группам товаров, количество покупок, сезонность и распределение покупок по дням недели или даже часам, анализ эффективности проводимых акций, цена на мировое золото, цены конкурентов, постоянные клиенты и регулярность покупок и т.д.
ЭТО ВАЖНО! Балконы под ключ киев - подобрав правильные показатели эффективности, можно построить систему мотивации персонала. Однако не забывайте, что на разных уровнях ответственности применимы разные показатели оценки эффективности работы руководителя или сотрудника. Например, показатель EBIT (прибыль компании до вычета налога на прибыль и начисленных процентов по кредитам), на который влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации), может служить критерием работы генерального директора или директоров филиалов. Но этот же показатель совершенно неприменим для оценки деятельности менеджера по работе с клиентами. Показателем его работы должен служить другой, нефинансовый показатель, например количество урегулированных претензий клиентов.
Для большей эффективности помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых) каждой компании необходимо выработать еще и собственные. Это связано со спецификой бизнеса и с целями, которые определяет собственник. «Все зависит от того, какие цели стоят перед владельцами ювелирного магазина, перед топ-менеджерами (это одни и те же лица или разные – тоже очень важно), – объясняет Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ». – При общем подходе случайные, формальные, некорректные показатели KPI не позволяют увеличивать прибыль, повышать уровень удовлетворенности клиентов магазина, создавать конкурентные преимущества. «Хорошие KPI позволяют достигать поставленные цели с минимальными затратами, прогнозировать спрос, идти на шаг впереди конкурентов, выстраивать партнерские отношения с поставщиками и покупателями, быть лидерами на рынке. В любом случае, это должны быть индивидуальные, разработанные специально для данного магазина показатели».
Таким образом, оценка деятельности вашей организации зависит от выбора действительно значимых показателей работы и правильной расстановки приоритетов. Опираясь на неправильные метрики, вы получаете неполную или даже не соответствующую действительности информацию о текущем состоянии вашего бизнеса. Как отличить хорошие показатели от плохих?
Рассказывает Наталья Пучкова: «Плохие показатели – это те, которые не интересны, не нужны. Они у вас есть, на их сбор тратятся ресурсы, они занимают ваше время, но вам они ничего не дают. Это как обязательный просмотр рекламы перед фильмом. За свои же деньги вы смотрите то, что совсем не хотели».
Важные критерии
Чтобы создать действительно хорошие KPI, необходимо обладать не только знанием предметной области и опытом работы в ней, но и активно, творчески применять интуицию. Специалисты выделяют ряд общих критериев, соблюдение которых поможет вам в создании хороших KPI.
1. KPI должны отражать стратегические рычаги стоимости
Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI с точки зрения того, насколько удачно они перемещают организацию в направлении достижения заявленных финансовых и организационных целей. Примерами таких рычагов могут быть «полное удовлетворение клиента» или «превосходное качество изделия».
2. KPI базируются на общекорпоративных стандартах измерений
Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить стандарты измерений. По мнению специалистов, могут потребоваться месяцы, а иногда и годы, для того чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию. К примеру, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолеть разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.
3. KPI базируется на реальных данных
В случае давления сверху большинство руководителей легко формулируют KPI для ключевых рычагов стоимости. К сожалению, знание того, что измерять, и фактические измерения – это разные вещи. Прежде чем менеджеры завершат определение KPI, они должны спросить технических специалистов, существует ли возможность получения достоверных данных, чтобы рассчитать показатели.
4. KPI должно быть немного
Одна из проблем с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. Большое количество KPI скорее мешает, чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.
5. KPI должны быть легки для интерпретации
Кроме того, KPI должен быть понятен. Сотрудники должны знать то, что измеряется и как рассчитывается и, что еще более важно, что они должны/не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI.
6. KPI должны быть актуальными
Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение, используемое в вашей компании, позволяет делать это в наглядной форме, например в виде диаграмм. Кроме того, каждый KPI имеет естественный жизненный цикл. Обычно хороший KPI сразу после внедрения мотивирует сотрудников и повышает результативность. Через какое-то время KPI теряет свое воздействие и должен быть пересмотрен. Для большинства организаций срок пересмотра и ревизии KPI равняется кварталу. Однако здесь многое зависит от стадии развития бизнеса и сезонности, которая есть почти в любом деле.
7. KPI мотивирует сотрудников
Очень редко на практике можно встретить бизнес-процесс с участием единственного сотрудника. То есть все больше растет важность слаженной коллективной работы. Грамотно используемая система KPI на предприятии может служить хорошим мотиватором как для команды, так и для отдельно взятого человека. При разработке KPI, направленных на повышение мотивации сотрудников, часто возникают ошибки, которых, однако, можно избежать.
Советует Ирина Куликова, старший консультант компании ЗАО «Эффективные бизнес-решения»: «Такие ошибки предотвращаются проведением испытаний на модели, позволяющей рассчитать всевозможные варианты и оценить их как с финансовой точки зрения, так и с психологической – по степени удовлетворенности персонала».
8. KPI ведет к положительному действию
KPI обязан приводить к повышению корпоративной эффективности. К сожалению, многие организации позволяют создавать KPI отдельным подразделениям в изоляции. Это приводит к тому, что показатели деятельности противоречат друг другу. Например, KPI для службы закупок может состоять в минимизации расходов на закупки, в то время как KPI розничного склада – это минимизация расходов на содержание запасов. Это может стать препятствием для сверхплановой закупки сырья и материалов, даже если служба сбыта сумела договориться с поставщиками о необычайно большой скидке.
Особенности внедрения
Часто случается, что все вроде бы сделано, рабочая группа проекта доложила руководству о создании системы KPI, участники получили премии за важный и сложный проект… а система не работает. Причин может быть много, но специалисты при разработке и внедрении системы KPI рекомендуют обратить наибольшее внимание на следующее:
1. Точное определение целей и приоритетов
В основе разработки KPI лежат стратегические цели компании и ключевые бизнес-процессы, происходящие в ней. Цель создания подобных систем – четко обозначить показатели, по которым руководство компании сможет определить, насколько эффективно была выполнена работа.
Наталья Петина предлагает рассмотреть ситуацию с ювелирным магазином: «KPI должны быть увязаны с целями организации. Но нужно помнить, что стратегические цели организации не должны противоречить оперативным задачам. Например, получение прибыли сегодня и развитие организации завтра – это две противоречивые цели. На практике часто случается, что организации хотят и то и другое сразу. Поэтому KPI, направленные на получение прибыли, будут выполняться в ущерб стратегическим перспективам. И если продавец ювелирного магазина будет давить на покупателя, чтобы любой ценой продать ему изделия и выполнить свои KPI, то в краткосрочной перспективе план продаж будет выполнен, а в долгосрочной перспективе это может привести к тому, что некоторые покупатели предпочтут магазин, в котором можно не только купить изделие, но и получить удовольствие от покупки».
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»:
«Каждая организация – это не просто живой организм, а организм уникальный. Поэтому и подходить к организационной терапии лучше взвешенно и продуманно. Организация должна иметь определенный уровень зрелости, необходимый для успешного внедрения показателей эффективности. Внедрение KPI не принесет пользы, если цели организации не сформулированы качественно, либо они недостижимы, либо не сбалансированы, либо противоречивы, либо в организации существуют внутренние разногласия между владельцами бизнеса и/или топ-менеджерами и по многим другим причинам. Именно на этапе постановки целей совершаются ошибки, которые впоследствии невозможно исправить ни KPI, ни другими современными методиками повышения эффективности».
2. Люди и KPI
Человеческий фактор при внедрении системы KPI в компании становится одной из главных составляющих успешности проекта в целом. Главная трудность состоит в том, чтобы донести до каждого сотрудника смысл изменений в механизме поощрения, систему выбора оценок результатов его деятельности. Чтобы избежать активного сопротивления переменам, надо максимально тесно взаимодействовать с персоналом не только в процессе разработки показателей, но и при определении путей достижения установленных значений KPI. Выбирайте показатели, близкие сотруднику: такие, чтобы он своей работой мог повлиять на их изменение.
Вместе с тем, по мнению многих экспертов, внедрение системы показателей обнажит и многие проблемы компании. Например, управление на основе результатов может стимулировать дух конкуренции и предпринимательства, превратит рабочие будни в нескончаемые соревнования. Благие намерения могут породить не самые честные правила и способы игры среди сотрудников. Не исключено, что это повлечет уход сотрудников – приверженцев более расслабленной атмосферы в компании и людей, не нашедших сил (или желания) работать по-новому.
3. Заинтересованность и понимание руководства
«Часто в ходе проекта начинают забывать, для чего это было нужно. Делают красивые картинки, отчеты и потом ими не пользуются: делают для кого-то. Если нет заинтересованного потребителя информации, то и весь проект сойдет на нет», – считает Наталья Пучкова. А поскольку заинтересованное лицо в данном проекте – это, как правило, руководство компании, то оно и должно занимать активную позицию по всем вопросам внедрения системы KPI. «Руководство компании должно принимать активное участие в построении такой системы и должно стать самым активным пользователем», – убеждена Наталья Пучкова. Именно менеджмент компании должен обеспечить постоянный обмен информацией для поддержания заинтересованности к проекту. Например, можно сделать памятку для каждого сотрудника с его KPI и областью ответственности. Можно в конце каждого месяца информировать сотрудников о том, что сделано по KPI отдела и каждого работника, разбирать сложные вопросы, рассчитать заработную плату за месяц по-старому и по-новому, и т.д.
4. Контроль и анализ – превыше всего
Подобно любому проекту внедрение KPI требует от руководителя компании постоянного контроля и мониторинга деятельности подчиненных и достигнутых результатов. Их нужно своевременно анализировать на предмет соблюдения плановых и фактических значений показателей с тем, чтобы своевременно вносить коррективы. Часто на практике контроль принимает форму совещаний. Регулярность встреч всех участников проекта зависит от руководителя. Однако специалисты рекомендуют проводить их не реже, чем раз в две недели. Необходимо добиться сохранения регулярности таких встреч и после внедрения системы показателей. В первую очередь для постоянного мониторинга целей и задач, для проверки их актуальности, анализа соответствия им KPI. Кроме того, регулярный мониторинг контрольных точек (определенных планом) помогает снизить вероятность запоздалой реакции на какие-либо факторы и, как следствие, служит определенным гарантом достижения поставленных целей.
5. Автоматизация и еще раз автоматизация
Нереально измерять KPI, не используя никакие средства автоматизации. Если вы не располагаете информацией, которая представлена в форме, удобной для использования, вы не сможете ею управлять. Это известный факт. В то же время применение в компании систем автоматизации управления и сбора информации при своевременном внесении в нее данных позволяет оперативно отслеживать многие показатели деятельности компании. Ошибки в автоматизации системы KPI также возможны, но их, по словам Ирины Куликовой, можно избежать более внимательным отношением к разработке требований к системе автоматизации, учитывая все необходимые факторы и анализируя уже использующиеся информационные системы».
Важным нюансом на этом этапе становится своевременность ввода актуальной информации. Для того чтобы руководитель мог анализировать данные, их необходимо сперва собрать, обработать и свести в единое информационное пространство. Поэтому регулярный ввод информации необходимо сделать обязательным для сотрудников, подкрепив его дополнительной мотивацией.
6. Участие приглашенных специалистов
Разработка и внедрение KPI – это сложная задача, скрывающая массу подводных камней. Если вы впервые разрабатываете такую систему у себя в компании, то лучше всего делать это с помощью внешнего консультанта – отмечают эксперты. «Консультант не будет изобретать велосипед, а позволит быстро и четко реализовать проект, – говорит Наталья Пучкова. – Он задаст правильные вопросы и построит систему, адаптированную под ваше предприятие. При этом вы будете заранее понимать стоимость и сроки реализации проекта, а также, какие будут результаты».
Конечно, присутствие консультантов совсем не обязательно – в настоящее время выпущено значительное число книг, посвященных данной тематике, в которых довольно подробно описана методика разработки подобных систем. Однако в наш век высокой конкуренции все решают кадры. И если в активе вашей компании есть специалисты, способные освоить и внедрить новые технологии менеджмента, то можно приступать к реализации проекта хоть завтра. Но чаще всего таких специалистов в штате предприятия просто нет.
Рассказывает Ирина Куликова: «Любую задачу должны решать профессионалы. Разработка и внедрение системы KPI является специфической деятельностью, не входящей в сферу компетенции персонала ювелирного магазина. Поэтому нужно либо формировать коллектив для выполнения поставленной задачи (набирая в штат новых сотрудников или же формируя рабочую группу из имеющихся, если есть возможность выделить резерв рабочего времени), либо приглашать квалифицированную группу специалистов, какими и являются консультанты. При этом привлечение консультантов позволяет, не нарушая бизнес-процессов, без сбоев перейти на новый стиль работы и более высокий уровень развития организации».
«Некоторые собственники и руководители компаний скептически относятся к необходимости выделения средств на работу внешних специалистов, – говорит Иван Зубарев, консультант компании CONCOL. – Однако всегда необходимо учитывать, что разработка системы KPI собственными силами без наличия должного опыта займет больше времени, нежели при использовании услуг консультантов. Кроме того, это неизбежно нанесет ущерб выполнению основных обязанностей сотрудников. Разницу в расходах на данное мероприятие посчитать очень просто: надо сравнить цену, которую назначают консультанты за разработку и внедрение системы KPI, с расходами на оплату труда собственного персонала, которому будет поручено построение системы KPI. При этом не стоит забывать о налогах на фонд оплаты труда, а также о том, что временной период для подсчета расходов на оплату труда должен быть примерно в 2–2,5 раза продолжительнее срока, заявленного консультантами».
Итак, создание ключевых показателей эффективности KPI – процесс длительный и непростой. Он требует от участников проекта знания предметной области, опыта, творческого подхода и умения взаимодействовать с сотрудниками компании. Однако идя от простого к сложному, формулируя задачи, контролируя их выполнение и анализируя результаты, параллельно мотивируя сотрудников, можно создать все предпосылки для гармоничного развития потенциала своей компании.
Автор: Татьяна МИХАЙЛОВА
HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 04'2012
Оставить комментарий
Для того, чтобы оставить комментарий,
зарегистрируйтесь или войдите через соц. сети