Масонские ложи как эффективный метод развития и удержания персонала

«Чем сотрудники отличаются от бизнес-процессов? – Они живые...» Некоторые руководители успешно забыли об этом, они отлично управляют механизмами и процессами, но при этом давят все живое, попадающееся на их пути. Многие современные компании настолько увлеклись зарабатыванием денег, что потеряли все реальные инструменты удержания персонала. Руководители сосредоточились на области бюрократических процессов и перестали влиять на эмоционально-личностную сферу сотрудников… Выход один – необходимы кардинально новые приемы удержания и развития сотрудников.

Что происходит сегодня во многих компаниях? Служба HR, в функционал которой должна входить мотивация персонала, воспринимает это буквально, бюрократически отслеживая больничные листы, социальные льготы и т.п. При этом набор социальных льгот уже не является конкурентным – большинство компаний предлагают примерно одно и то же. А руководители, зажатые в тиски выполнения завышенных планов, контроля и отчетности, все больше скатываются в логико-схематическое общение с сотрудниками. Все больше времени менеджеры уделяют созданию систем контроля и давления на подчиненных. В компаниях увеличивается количество приказов. Но на всеобъемлющий контроль над выполнением этих приказов времени, как правило, не хватает. Вскоре сотрудники начинают воспринимать приказы, планы и подобные мероприятия как требующие внимания, но не обязательные для выполнения. Работники начинают изучать Трудовой кодекс и обращать внимание на выполнение того, что может быть им инкриминировано с целью увольнения: точное время прихода на работу, соответствие функций с трудовым договором. Общение сотрудника с компанией все больше приобретает формализованный характер. Уходит в прошлое эмоциональное соединение специалиста с брендом компании, миссии остаются на плакатах, но не в головах персонала.

Материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу ряда причин:

- всегда найдется компания, которая посулит больше нужному сотруднику;

- у сотрудника всегда найдется причина, благодаря которой деньги не будут главным в его жизни;

- любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным.

Хоторнский эксперимент

Когда предприятие пытается «закручивать гайки», возникает ситуация 90-х. Развитие идет по кругу, повторяя прошлый опыт, руководство в очередной раз наступает на грабли. И это отчасти оправданно – в состоянии стресса (не завершившегося пока еще экономического спада) мы забываем все то, что было наработано, начинаем опираться на примитивные рефлексы выживания. При этом ищем спасения не внутри компании, не в своих сотрудниках, а вовне. А основной запрос руководителей к консалтинговым компаниям в обобщенном виде выглядит так: «Дайте нам рецепты увеличения продаж! Придумайте за нас эликсир спасения!»

Помнят ли руководители хоторнский эксперимент? Возможно, помнят, но не соотносят с реалиями.

Хоторнский эксперимент был проведен специалистами Гарвардского университета (Э. Мэйо и др.) на предприятии «Вестерн электрик» в Хоторне с 1924 по 1936 год. В нем было зафиксировано, что рост производительности труда может быть связан с установлением нормального общения между работниками. Ссылаясь на хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что, согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».

Основные риски компаний сегодня не в рынке и финансах, а в умах сотрудников. Руководство многих предприятий переоценивает логические модели бизнеса и недооценивает эмоциональную сферу своих сотрудников. Утверждение, что незаменимых сотрудников нет, не подтверждается жизнью. В условиях финансового кризиса и на выходе из него так же сложно найти нужного специалиста, как и раньше. Даже иностранные компании, которые пытались «втиснуть российский менталитет в узкие границы устоявшихся бизнес-процессов», терпят убытки и начинают адаптировать свой менеджмент к нашим условиям.

Руководство многих предприятий переоценивает логические модели бизнеса и недооценивает эмоциональную сферу…

Области риска

В нескольких компаниях (отделы ритейловых продаж) мы провели опросы линейных руководителей продаж по выяснению того, что сотрудники хотели бы себе добавить для достижения целей, поставленных перед ними руководством. А также, что они считают областью риска, то есть что им сможет помешать в достижении этих целей. Исследование проводилось анонимно в атмосфере доверия, поэтому полученные данные не являются социально ожидаемыми ответами.

Мы обобщили полученные данные и получили очень интересные результаты.

В области того, что сотрудники хотели бы себе добавить для успешного достижения поставленных целей, преобладал набор потребностей, связанных с развитием их личностных состояний.

Они выделяли такие факторы, как:

- управление своими эмоциями;

- быстрая адаптация к ситуациям;

- терпение и понимание других;

- внимательность к людям;

- самодисциплина и самоконтроль;

- вера в свою деятельность;

- чуткость;

- адекватное восприятие;

- конструктивный позитив;

- умение слушать;

- точность в исполнении;

- спокойствие;

- контроль действий и анализ;

- четкие приоритеты;

- управление собственным временем.

На втором месте оказались навыки и умения, необходимые им в работе со своими подчиненными:

- правильное повышение планки для сотрудников;

- сплочение группы;

- умение вдохновлять и мотивировать сотрудников на результаты;

- умение ставить цели, организовывать, дисциплинировать, делегировать и управлять сотрудниками.

Но самые интересные данные были получены в области рисков, то есть того, что может помешать достижению поставленных рабочих целей.

Практически все сотрудники на первое место поставили такой фактор, как лень.

На втором месте оказалось состояние здоровья и неорганизованность.

На третьем – интересы семьи.

Далее были выделены сложности в компании.

Среди личностных факторов сотрудники выделили такие, как сомнение, несдержанность, излишняя эмоциональность, нерешительность, упрямство, излишняя самоуверенность и вера только в свой опыт, нежелание что-либо менять.

В чем необычность ответов сотрудников? В том, что умения, которые в большинстве своем формируют на различных тренингах, не были выделены работниками как важные в достижении поставленных целей. Преобладали личностные качества, требующие проработки.

Исследование еще раз показывает, что в работе с сотрудниками руководство забывает об их эмоциональной сфере, все больше уходит в область логики – обучает навыкам в ущерб личностной проработке. В итоге специалисты наизусть знают этапы продаж, но боятся продавать; могут без запинки повторить цифры поставленных планов, но ленятся их выполнять или сомневаются в реальности их достижения.

Получается, что руководители компаний занимаются контролем и мотивированием тех сфер, которые не являются зонами риска. И считают незначимыми те сферы, которые на самом деле влияют на работоспособность и принятие решений сотрудников – области их эмоционально-личностного реагирования.

Большинство компаний идеально построены под результаты, которые они получают. И любое их движение к иным результатам вызывает стойкое сопротивление в эмоциональной сфере их собственного персонала. С этим связано то, что перемены в компаниях, как правило, ухудшают их показатели, а усиление контроля и давления на сотрудников вызывает снижение их работоспособности и уход.

Руководители компаний занимаются контролем и мотивированием тех сфер, которые не являются зонами риска…

Закрытые клубы

Как воздействовать на эмоционально-личностные качества сотрудников?

Первое, что приходит в голову, – это коучинг. Но воздействие этого инструмента на умы работников настолько ограничено по охвату и силе, что можно говорить о модном течении, но не о влиянии на деятельность компании в целом. Существуют также различные модификации тренингов личностного развития, которые опять же очень слабо соприкасаются с миром бизнеса. В итоге на данный момент механизмов воздействия на эмоционально-личностные качества сотрудников недостаточно.

Поэтому современным компаниям становится необходимой дополнительная надстройка, влияющая на эмоциональную сферу их персонала и уже на основе этого влияния развивающая необходимые компетенции. Компании, которые поймут это и начнут внедрять такие технологии работы с персоналом, окажутся в лидерах и в своем бизнесе.

Эти надстройки должны нести в себе такие свойства, как:

- эксклюзивный доступ к информации;

- закрытость (только для избранных);

- принадлежность компании (сотрудники, которые уходят из компании, выходят из этой надстройки);

- поэтапность (своеобразный карьерный рост, связанный с успешным прохождением определенных этапов и с успехами в деятельности в компании);

- избранность (не все сотрудники могут войти в эту надстройку, а только выделенные, нужные, ключевые для компании).

Все перечисленное соответствует описанию деятельности так называемых закрытых клубов.

Подобные образования необходимы для тех категорий персонала, которые, с одной стороны, должны приносить прибыль компании, а с другой – как правило, являются дефицитными на рынке (опытные продавцы, руководители продаж) и перекупаются.

Организация закрытых клубов в первую очередь связана с повышением квалификации уже опытных сотрудников в сфере эксклюзивных знаний. Эти знания должны выходить за область профессиональных, они должны влиять на жизнь сотрудников в целом, развивать их личностно-эмоциональную сферу. Это может быть клуб управления группами, где его члены развивают себя в области лидерства и получают технологии создания, управления, развития группами. В клубе должны быть ступени мастерства, связанные с инициациями. По сути, это опыт, используемый в устойчивых социальных группах и организациях, таких, например, как масонские ложи – закрытые клубы, удерживающие членов в рамках своей идеологии, традиций и обрядовости.

Всякое нововведение, повышающее успешность человека, одновременно повышает его мотивацию к достижениям. На определенное время (в зависимости от созданных ступеней, содержания, формата и т.п.) сотрудники увеличат свою производительность, уменьшится текучесть кадров, улучшится руководство подчиненными. Организовывать и сопровождать работу подобных клубов лучше всего поручить внешним экспертам. Их деятельность будет заключаться в эмоционально-личностном развитии персонала и передаче эксклюзивных знаний. Основное отличие подобных подстроек от традиционных тренингов – это их длительное воздействие и системное включение в деятельность компании, выход на уровень самоорганизации.

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 06'2011