Как правильно составить план продаж для ювелирных магазинов

Ранее мы подробно рассмотрели две возможных схемы начисления заработных плат продавцам ювелирной розницы. И в каждом из вариантов при формировании премиальной части заработка учитывалось соотношение план/факт продаж торговой точки. Но для того чтобы использовать предложенные схемы, необходимо эти самые планы продаж грамотно составить. О том, как это можно сделать, – читайте в нашей сегодняшней статье. Одним из основных и наиболее важных этапов в процессе управления продажами является планирование. Кроме того, планирование продаж – основа работы для всех других (не сбытовых) подразделений компании. Маркетологи на этой базе должны составить бюджеты продвижения и рекламы; отдел кадров – решить: набирать новый персонал или проводить сокращения; финансисты – изыскать средства на оплату бюджетов всех подразделений; производственники и логисты – наметить объемы закупок и производства. Таким образом, все подразделения в своей деятельности завязаны на планы продаж.

Вопрос о том, сколько магазин должен продать, возникает всегда. При этом всем хочется составить правильные планы, только у каждого свое понимание этой самой «правильности». Как правило, владельцы хотят много и говорят, что рынок это позволяет, а исполнители всячески отбиваются и объясняют, что покупатели ищут что подешевле и конкуренты не спят. Что же делать? Выход один: плановые цифры надо умело обосновать и представить. При этом не надо забывать: компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не идеально!

Можно процитировать Дуайта Дэвида Эйзенхауэра: «План ничто, планирование все». Действительно, процесс планирования – это создание модели того, что должно произойти. При отсутствии четкого плана трудно измерять и оценивать работу, а без этого нет и самого менеджмента.

Итак, составим планы продаж для магазинов ювелирной торговли на основе данных из предыдущих статей:

1. Напомним, какие категории торговых точек мы определили ранее (см. таблицу 1).

Таблица 1. Распределение магазинов по категориям, руб.

2. Во всех расчетах в предыдущих статьях мы использовали магазин 3-й категории. Остановимся на этой категории и в рамках данной статьи, но рассмотрим несколько торговых точек, то есть будем определять планы продаж для разных магазинов 3-й категории. Предположим, что в данной категории в розничной сети в текущем году (так называемый исходный период) работает пять магазинов (два из которых – не с начала года), а на следующий год запланировано открытие еще трех магазинов. Данные по магазинам – в таблице 2.

Таблица 2. Описание нескольких магазинов 3-й категории

3. Предположим, что за исходный период магазины 3-й категории показали следующие результаты продаж (см. таблицу 3).

Таблица 3. Факт продаж работающих магазинов за исходный период, руб.

Обратите внимание: один из новых магазинов (магазин 2) показывает результаты продаж выше, чем другой (магазин 5). Данная информация потребуется при составлении планов продаж для указанных магазинов ниже.

4. Перейдем непосредственно к составлению планов продаж. Рассмотрим четыре варианта с учетом анализа продаж за исходный год.

Вариант первый

Допустим, руководство решило установить план продаж на следующий год на 5% выше, чем фактические продажи в исходном периоде. В те месяцы, когда есть факт продаж для работающих магазинов, расчеты сделать несложно. Но как быть с планом продаж 2-го магазина на январь–март и 5-го магазина на январь–июнь, когда магазины не работали в исходном году, а также как составить план продаж для новых магазинов? Так как магазин 2 показал более высокий уровень продаж по сравнению с магазином 5 по итогам года, то для него целесообразно установить план продаж за январь–март на 5% выше среднего уровня продаж фактически работающих магазинов. Для магазина 5 целесообразно установить план продаж за январь–июнь на 5% выше минимального значения продаж фактически работающих магазинов в исходном периоде. Для новых магазинов разумно установить план продаж на 5% выше среднего значения по месяцам, а затем корректировать планы уже на последующие периоды (см. таблицу 4).

Таблица 4. Первый вариант планов продаж

Вариант второй

Это упрощенная версия первого варианта: увеличение на 10% (или на любой другой установленный руководством процент!) – это единый для всех, в том числе и для 5-го магазина процент – к фактическим продажам, а для новых – к среднему значению. Здесь мы специально взяли другой процент, чтобы показать иной уровень полученных результатов. В данном примере при установлении таких планов преследуется очевидная цель – вывести продажи по всем магазинам на более высокий уровень продаж.

Таблица 6. Второй вариант планов продаж

Вариант третий

Используем в качестве отправной точки средние продажи по категории за исходный период. Значения фактических продаж по отношению к средним приведены в таблице 5.

Таблица 5. Отношение фактических продаж работающих магазинов к средним значениям продаж за исходный период

Теперь составим план продаж на основе среднего значения.

План для работающих магазинов, продажи которых выше средних продаж по категории, установим на уровне прошлогоднего превышения фактических продаж к среднему значению продаж по категории.

Для магазинов, у которых продажи ниже среднего значения, и для новых магазинов план продаж установим на уровне среднего значения по категории.

Таблица 5. Третий вариант планов продаж

Вариант четвертый

В этом варианте зададим несколько различных уровней увеличения продаж к среднему значению для разных магазинов. 1 и 2-й магазины показывают более высокие результаты продаж, 3-й магазин является, по сути, магазином средних продаж, 4 и 5-й магазины показывают не высокие результаты продаж. Планы по новым магазинам мы решаем строить (в данном примере) на уровне магазина со средними продажами. С учетом того, что обычно по итогам первого полугодия планы корректируются, возможны изменения прежде всего по новым магазинам. Проценты увеличения продаж приведены в таблице 7.

Таблица 7. Проценты увеличения продаж для четвертого варианта

Составим планы продаж – см. таблицу 8.

Таблица 8. Четвертый вариант плана продаж

В заключение хочется добавить, что самой большой головной болью владельцев и руководителей при планировании продаж становится поиск той золотой середины, которая позволит компании не топтаться на месте, а сконцентрироваться на достижении реальных результатов. Ни для кого не секрет, что установленные планы практически никогда не будут восприняты торговым персоналом на ура. Они в любом случае будут приниматься критически, но тем не менее правильное планирование позволяет минимизировать негатив и найти рычаги, которые позволят торговому персоналу выполнить поставленные задачи.