Эффективная оптимальность. Основные принципы и технология оптимизации бизнес-процессов

В медицине принято сначала обследовать различные системы и органы человека и после этого назначать подходящее лечение. Подобным образом поступают и при управлении организацией во время оптимизации бизнес-процессов: сначала эти процессы идентифицируют и описывают, затем находят проблемные места и устраняют их.

Алгоритм оптимизации бизнес-процессов является достаточно распространенным для любых организационных изменений. В пошаговом исполнении он выглядит следующим образом:

1. Постановка цели оптимизации.

2. Формирование рабочей группы.

3. Выделение бизнес-процессов.

4. Описание существующих бизнес-процессов «как есть».

5. Анализ существующих бизнес-процессов и описание бизнес-процессов «как надо».

6. Составление карты рабочего окружения.

7. Разработка регламентов и обучение персонала.

8. Реализация плана оптимизации.

9. Регулярный аудит персонала.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1. Постановка цели оптимизации

В любом деле важно для начала определиться с целями. Просто решите, чего вы хотите достичь, оптимизируя бизнес-процессы в компании. И не забудьте выразить свое решение в числах: никому, и вам в том числе, не интересны цели ради целей. Сделайте вашу цель измеряемой! Например, «увеличить размер среднего чека на 30%». Критерий достижения цели может быть и не количественным, но он должен быть измеряемым. Это значит, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет.

После этого необходимо оценить возможность достижения цели. Продолжая пример со средним чеком, нужно оценить, возможно ли увеличение штата продавцов или менеджеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого для их работы. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «увеличить размер среднего чека на 15% без увеличения штата продавцов».

На достижение цели также должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, что в данный момент она не актуальна для вашей компании. Кроме того, на практике часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации. И это нормально, считают эксперты, но только в том случае, если над целью проводится постоянная работа. Иначе данный фактор может привести к провалу проекта.

2. Формирование рабочей группы

По признанию многих экспертов, следующим шагом на пути оптимизации бизнес-процессов должно стать формирование рабочей группы, ответственной за проект. «Если есть потребность в оптимизации бизнес-процессов в компании, то лучше всего начать с определения, кто этим будет заниматься: сотрудники компании или внешние консультанты (точнее, команда «консультанты плюс сотрудники»)», – убежден Александр Беспалов, генеральный директор Консалтинговой группы «Беспалов и партнеры».

Состав рабочей группы определяется исходя из целей проекта. Как правило, в нее входят представители структурных подразделений предприятия. Вопрос о том, кто должен руководить проектом, как правило, не стоит, если есть необходимость в реальных изменениях: этим человеком может быть только первое лицо компании. Переложив эту задачу на подчиненных, вряд ли чего-то можно добиться. Ведь нужно будет налаживать взаимодействие бухгалтерии с отделом продаж, затем отдела продаж – с отделом закупок или производственным отделом и т.д. Как правило, эти стыки формируются в единую картину только в голове генерального директора. Если же бизнес-процессы описываются только для того, чтобы убедить инвестора в прозрачности предприятия, руководить проектом может заместитель генерального директора.

Оптимально, как уже было сказано, в рабочую группу включить как внешних консультантов, так и специалистов из самой компании. Полностью отдавать описание бизнес-процессов сторонним специалистам опасно: это связано с риском будущей зависимости. Ограничиваться исключительно внутренними ресурсами – значит отвлекать людей от текущей работы, обучать их, что требует времени и обходится слишком дорого. Наиболее эффективно сотрудничество собственных сотрудников компании с внешними консультантами. При этом пределы компетенции сторонних специалистов и работников самой организации должны пересекаться. Консультантам нужно понять особенности работы компании, а менеджерам организации – освоить технологию описания.

3. Выделение бизнес-процессов

Какие процессы становятся ключевыми для большей части компаний? Естественно те, которые позволяют предприятиям не только выживать, но и развиваться и усиливать свои позиции на рынке. «Оптимизации чаще всего подвергают процессы продаж, документооборот, складскую и транспортную логистику, на производстве – это основные процессы производства, в сфере услуг – процесс оказания услуги», – отмечает Анна Гулимова, консультант по управлению компании «А-Консалтинг».

Смысл данного этапа в том, чтобы из множества бизнес-процессов компании (а их число может достигать нескольких сотен или даже тысяч) выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели. Следует понимать, что кардинальные изменения второстепенных процессов не дадут серьезных положительных результатов, в то же время даже несущественные улучшения ключевых процессов могут принести ощутимый эффект.

Итак, основной критерий выбора бизнес-процесса для оптимизации – это достижение целей, поставленных в начале проекта. В качестве вспомогательных факторов, характеризующих значимость процесса, можно использовать следующие:

· продукт или услуга, получаемые в результате выполнения процесса, обладают большим удельным весом в структуре издержек компании;

· процесс очень часто повторяется в течение дня (месяца, года);

· значение характеристик процесса (время, издержки, ресурсы и т.д.) при повторном его выполнении существенно отличается от предыдущих.

Также для выбора ключевых процессов могут использоваться экспертные оценки. В экспертную группу, как правило, входят руководители подразделений предприятия.

Кардинальные изменения второстепенных процессов не дадут серьезных положительных результатов, в то же время даже несущественные улучшения ключевых процессов могут принести ощутимый эффект…

4. Описание существующих бизнес-процессов «как есть

По всем выбранным для оптимизации бизнес»-процессам необходимо провести детализацию. В этом суть данного этапа – описание процессов по принципу «как есть». Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня, на котором видна конкретная работа сотрудников.

Рассказывает Анна Гулимова: «Если процессы ранее не были описаны, то важно проанализировать стандарты и регламенты, которые есть в компании, обязательно проинтервьюировать как ключевых лиц (менеджмент), так и сотрудников на местах. Это необходимо для того, чтобы понять, действительно ли регламенты работают или написано одно, а на практике выполняется другое. По возможности необходимо провести наблюдение за теми «местами» в бизнес-процессах, по поводу которых у сотрудников возникает больше всего противоречий и сложностей: разные люди дают разную информацию, или вообще мало кто представляет, как точно это делается, и т.п.».

При описании бизнес-процессов эксперты рекомендуют руководствоваться простыми правилами:

Правило первое. Описание процессов «сверху вниз».

Это значит, что сначала описываются процессы, происходящие на верхнем уровне компании, каждый из которых затем детализируется. Например, процесс «Подготовка финансовой отчетности» делится на подпроцессы «Закрытие периода», «Обработка информации» и «Внесение поправок», которые в свою очередь могут разбиваться на еще более мелкие процессы. Обычно на верхнем уровне выделяют до пяти-шести укрупненных процессов: стратегическое управление, выполнение заказа, разработка новых продуктов и пр. На данном этапе очень важно четко обозначить границы бизнес-процессов, поскольку от этого в дальнейшем будет зависеть распределение ответственности среди их менеджеров.

Правило второе. Использование уже имеющихся описаний.

Как правило, даже в небольших компаниях на момент начала оптимизации уже существует частичное и разрозненное описание процессов. Это могут быть должностные инструкции, положения, регламенты. Их использование позволит сэкономить время описания процессов.

Правило третье. Использование описаний, существующих в других компаниях.

При описании бизнес-процессов следует ориентироваться на опыт ведущих консалтинговых компаний, предприятий-конкурентов, которые выполняли аналогичные работы. Адаптировать уже составленное описание процесса бывает значительно проще, чем составлять его с нуля. Правда, получить доступ к такой информации без привлечения консультантов проблематично.

Правило четвертое. Назначение ответственных лиц.

Для каждого процесса следует назначить ответственного за его выполнение – владельца процесса. Этот менеджер должен не только отвечать за процесс, но и иметь полномочия по его управлению. Невозможно оптимизировать те процессы, за выполнение которых никто не отвечает.

В результате для каждой самостоятельной операции бизнес-процесса у вас на руках будет:

· краткое описание каждой операции;

· событие или действие, определяющее начало и конец операции;

· предельное время выполнения операции;

· входящая информация или ресурсы, требуемые для исполнения операции;

· результат, получаемый на выходе;

· ответственный исполнитель и участники операции.

На этом же этапе нужно определить критерии эффективности и оптимальности бизнес-процесса: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. Далее они пригодятся для оценки оптимальности каждой операции бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель.

Непосредственное описание бизнес-процессов можно проводить, используя различные общедоступные инструменты (например: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio). «Сегодня существует большой перечень программных продуктов и методологий, позволяющих создать формализованную модель бизнес-процессов, автоматически провести ее анализ и получить необходимые рекомендации, – объясняет Андрей Степанов, генеральный директор ЦКТ «PRОПАГАНДА». – В их основе лежит принцип интервьюирования сотрудников компании и изучение документов, регламентирующих их труд».

В каких случаях описывать бизнес-процессы неэффективно?

1. Если компания слишком маленькая. Описание требует больших затрат, а выводы зачастую оказываются тривиальными. Например, выясняется: чтобы выйти из кризиса, нужно поменять заместителя генерального директора. Кроме того, жизненный цикл у маленькой фирмы короткий, и пока мы ее описываем, она меняется, и таким образом описание устаревает еще в момент исполнения.

2. Если компания слишком большая (пять-шесть тысяч сотрудников). Полное описание бизнес-процессов потребует специальных технологий и очень больших затрат времени и ресурсов. В таких компаниях, как считают некоторые специалисты, эффективны другие методы (например, описание организационно-функциональных структур).

3. Если у компании нет внутренних ресурсов (соответствующих менеджеров). Например, поступает предложение от консультантов, которые объявляют оптимизацию бизнес-процессов панацеей от всех бед. Однако надо еще понять, есть ли в компании специалист, разбирающийся в этой проблеме. Если нет, внешний консультант будет бесполезен. Схемы процессов, нарисованные им, даже читать будет некому.

5. Анализ существующих бизнес-процессов и описание бизнес-процессов «как надо».

Имея на руках описание бизнес-процессов «как есть», вам предстоит серьезная аналитическая работа. Анализируется каждая операция всех описанных бизнес-процессов на предмет оптимальности и узких мест. Оценка происходит по критериям, выбранным на предыдущем этапе. После анализа формируется описание бизнес-процессов по принципу «как надо», то есть оптимальная модель выполнения бизнес-процесса. Она отражает все изменения, которые должны произойти в процессах организации для достижения целей проекта. На этом же этапе определяются ресурсы и технологии, обеспечивающие реализацию модифицированного бизнес-процесса.

6. Составление карты рабочего окружения

Механистический подход к анализу бизнес-процессов и составлению плана оптимизации – частая причина неудачи всего проекта. Так, если мы описываем технологию производства, например стула, то схема будет однозначной. В то же время если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие «рабочая среда человека», частью которой он сам является. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочее окружение, изначально противоречива.

Карта рабочего окружения позволяет понять принцип работы бизнес-процессов. Она состоит из следующих компонентов:

· Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.

· Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета – это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания – это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени, не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.

· Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.

· Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.

· Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.

· Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняет от работы.

На рисунке изображена связь компонентов между собой.

Связь компонентов рабочего окружения

Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями выделенных для оптимизации бизнес-процессов. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника.

Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, а карта рабочего окружения – как менять. Остается только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий и приступить к реализации.

7. Разработка регламентов и обучение персонала

Создание регламентов процессов – одна из основных задач, которая должна быть решена в ходе оптимизации процессов. Отсутствие регламентов и отраженных в них изменений приведет к тому, что на практике сотрудники будут работать по старинке, и вся предыдущая работа будет проделана напрасно.

«Любые изменения, затрагивающие систему управления, должны быть нормативно обеспечены, то есть по ним должны быть изданы соответствующие приказы, положения, проведены корректировки должностных инструкций и т.п.», – подчеркивает Андрей Степанов. Регламенты можно написать и самим: участие сотрудников в процессе регламентации повышает их мотивацию, а значит, совершенствование бизнес-процессов происходит эффективнее. Кроме того, сотрудники лучше знают специфику работы бизнес-процесса. Внешних консультантов лучше привлечь для оценки корректности и оптимальности бизнес-процессов.

На этом же этапе можно провести обучение или разъяснительную работу среди сотрудников по работе с новыми регламентами. Однако на самом деле такая работа должна проводиться с самого начала – после запуска проекта оптимизации. Дело в том, что оптимизация бизнес-процессов может привести к изменению порядка работы, перераспределению функций между сотрудниками и к изменению организационной структуры. А это всегда воспринимается болезненно, и сотрудники начинают саботировать любые перестройки.

Как преодолеть это отрицательное отношение? Во-первых, можно попытаться мотивировать сотрудников на внутреннее улучшение, то есть необходимо показать выгоду для них самих. Во-вторых, нужно упорно и на всем протяжении проекта работать с сопротивлением людей: необходимо вовлекать их в процесс оптимизации, разъяснять цели, проводить обучение новым способам работы и стимулировать их на достижение результатов оптимизации.

Помните: 80% неудавшихся проектов по оптимизации бизнес-процессов провалились из-за плохой организации работы с персоналом и его сопротивления.

8. Реализация плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач, организацию четкого взаимодействия между подразделениями и информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткое обсуждение методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, дополнительные несколько минут на постановку задания помогут избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания.

Для организации четкого взаимодействия между подразделениями поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие – посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию.

Например, рассматриваем одну из функций секретаря – прием заявки на доставку. Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Тогда секретарю не придется тратить время на поиски адреса в интернете, и он сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и к тому же делать меньше ошибок в работе.

Информирование персонала. Для устранения сопротивления со стороны персонала, о котором мы уже говорили выше, на этапе реализации проекта нужно создать систему регулярного информационного оповещения сотрудников о проходящих переменах. Например, если проект идет восемь месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум четыре оповещения (собрание, рассылка информационного письма), то есть два оповещения на один этап.

При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Задача общего режима информирования – сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа.

При частном режиме происходит информирование конкретных лиц об изменениях в их работе. Поскольку меняется привычный рабочий процесс сотрудника, то необходимо упредить возникновение сопротивления. Периодичность определяется индивидуально.

9. Регулярный аудит персонала

Каждый сотрудник должен знать, в каких процессах он участвует и что он при этом делает. Новички при вводе в должность самостоятельно изучают регламенты, не занимая лишнего времени своего руководителя. Все эти моменты проверяются в ходе периодического аудита, проводимого среди персонала. «Сказать, что оптимизация закончена, можно только тогда, когда новый процесс работает, а не тогда, когда он представлен на бумаге», – отмечает Анна Гулимова.

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 04'2011