Константин Жигульский:Отслеживание основных показателей в работе ювелирных магазинов

Константин Жигульский

E-mail: k@100k-pro.ru

Сайт: Перейти

Кандидат технических наук. Создатель системы управления товарными запасами «Stocks Manager PRO»

Другие публикации эксперта:

• Ценообразование: как не прогадать в условиях изменяющегося рынка

• Ювелирная торговля: Управление товарными запасами 2020

• Ювелирный маркетинг как средство повышения прибыли

• В погоне за лидером - кто лучший

• Методы увеличения прибыли в высокий сезон

Эффективная работа магазинов возможна только при постоянном разностороннем контроле и управлении процессами. Зачастую оценка работы магазинов строится на субъективных факторах. Для локализации возникающих проблем и принятия верных решений необходимо наличие периодической отчетности по ключевым показателям эффективности работы.

Грамотное составление отчетности помогает выявлять и корректировать слабые зоны на ранней стадии. Текущее состояние показателей не имеет определяющего значения, более важно наличие положительной динамики и отклонение показателей по магазинам от среднего значения по сети. Для оценки эффективности применяемых воздействий важно для каждой поставленной цели иметь свой показатель и отслеживать его изменения.

Рассмотрим комплексную систему показателей эффективности работы магазинов. Приведенный ниже набор показателей может быть расширен при наличии каких-либо дополнительных целей в определенный момент времени.

KPI по рознице за период 1-24 апреля 2016 г.

Для упрощения восприятия слабых и сильных зон необходимо в отчете выделять 20% лучших и худших показателей. В данном примере рассмотрена сеть из 10 магазинов. Соответственно, во всех показателях выделено по два лучших и худших магазина. Надо стараться выявлять положительные практики, которые есть в лучших магазинах, и переносить их на всю сеть.

К примеру, в одном из магазинов может быть лучшая длина чека (среднее количество изделий в одном чеке). Это может быть связано со спецификой продаваемого товара, с наличием комплектов в товаре, с работой продавцов по предложению комплексных покупок, с выкладкой товара на витринах и т.д. Надо максимально выявить зависимость хороших показателей работы от тех условий, в которых находится магазин. После этого можно будет создать аналогичные условия в остальных магазинах и увеличить таким образом общую выручку. Аналогично надо анализировать условия по худшим показателям и стараться оперативно их устранять во всех магазинах.

Рассмотрим более подробно представленные в отчете показатели:

1. Салоны — магазины, сгруппированные по территориям по признаку управления. Группировка по территориям обязательна для контроля работы территориальных управляющих.
2. Кол. — количество проданных за период ювелирных изделий.
3. Выручка — сумма выручки за период.
4. Доля — доля магазина/территории в общей выручке за период.
5. План — сумма плановой выручки на месяц.
6. % вып-я — прогноз процента выполнения плановой выручки до конца месяца.
7. L-f-L — сравнение с аналогичным периодом прошлого года (по магазинам, которые работали в прошлом и текущем году).
8. Рост. мес. — сравнение с аналогичным периодом прошлого месяца.

Показатели «% вып-я», «L-f-L» и «Рост. мес.» надо рассматривать комплексно. Магазин может не выполнять план месяца, но при этом показывать рост к прошлому году и месяцу. Такая ситуация, например, может свидетельствовать о неверном планировании.

1. Чеков — количество чеков по ювелирным изделиям за период.
2. % старых — доля чеков по старым покупателям за период.
3. % новых — доля чеков по новым покупателям за период.
4. % без карт — доля чеков без привязки к дисконтным картам за период.

Необходимо максимально собирать контакты своих покупателей. Идеальной является ситуация, когда 100% покупателей оставляют свои контактные данные, получая при этом карты лояльности. В этой ситуации можно будет контролировать долю старых и новых покупателей, а при помощи показателя «% без карт» следить за теми магазинами, где продавцы плохо отрабатывают цель по выдаче карт всем покупателям.

1. Дл. чека — среднее количество изделий в чеке.
2. Ср. чек — средняя сумма одного чека.

Длина чека показывает комплексность покупок, средний чек характеризует магазин с точки зрения продаваемого товара. К примеру, в одном магазине может быть высокая длина чека с низким средним чеком, а в другом, наоборот, низкая длина чека и более высокий средний чек. Это часто встречаемая ситуация, которая свидетельствует о том, что в первом магазине продается более дешевый товар, а для него вполне естественным является больший процент комплексных покупок. Необходимо анализировать все имеющиеся сочетания этих показателей и по каждому магазину принимать свои решения по товару, работе продавцов, мерчендайзингу.

1. Отр. вр. — отработанное время в часах/минутах по продавцам за период.
2. Выраб. — выработка (средняя выручка за один час работы продавца).

Для контроля выработки по продавцам необходимо ведение личных продаж. Многие боятся этого, но только так можно объективно контролировать работу каждого сотрудника. Выработку необходимо анализировать по сумме и количеству операций в час. На основе анализа выявлять слабый персонал, проводить обучение или замену.

1. S витр. — площадь витрин в кв.м.
2. Выр. с кв.м — сумма выручки с 1 кв.м витрин за период.
3. Ост., шт. — остаток ювелирных изделий на дату отчета.
4. Обор-ть — прогноз оборачиваемости за месяц в процентах.
5. Ост. на кв.м — средний остаток ювелирных изделий на 1 кв.м витрин.

Товарные показатели также необходимо анализировать комплексно. К примеру, магазин не выполняет план, при этом у него высокая оборачиваемость и низкий остаток на кв.м. Такая ситуация свидетельствует о дефиците товара в магазине.

По остатку на кв.м необходимо установить норматив выкладки. При превышении фактических значений над нормативными будет возникать риск того, что часть товара будет отсутствовать на витринах, что отрицательно сказывается на статистике по товару и оборачиваемости магазина.

1. % скидки — средний процент скидки по магазину/территории за период.
2. Маржа — товарная маржинальность по магазину/территории.

По предоставляемым скидкам также необходимо анализировать лидеров, которые могут злоупотреблять этим в работе. Низкий процент скидки относительно среднего значения по сети — это тоже не очень хорошо, так как может свидетельствовать о непредоставлении скидок, как следствие, о снижении конверсии по магазину и продаж.

Маржинальность, с одной стороны, связана со скидками, с другой стороны, может быть обусловлена разной наценкой по группам товара. Критические точки необходимо рассматривать более детально.

Для комплексного эффективного управления магазинами помимо рассмотренной отчетности необходимо иметь дополнительные отчеты, содержащие показатели по сотрудникам, по группам товара и т.д. Отчетность должна быть прозрачной и доводиться в части объема до сотрудников, чтобы они сами могли отслеживать результаты своих действий. Такой подход обеспечит максимальное вовлечение сотрудников в процесс и позволит получать максимальную отдачу.

Источник: журнал ЭКСПО-ЮВЕЛИР №3'102 (сентябрь - октрябрь 2016)